Выбор и организации оценка стратегии

Введение.

Переход национальной экономики от административно-командной  системы к рыночной модели обусловил  необходимость поиска новых принципов  и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим  условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как стратегия развития предприятия.

Рыночная среда  и усиливающаяся конкуренция  вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависит эффективность их использования.

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив. 
 
 

1. Выбор стратегии.

Выбор стратегии  осуществляет руководство (предприятия) фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.. В то же время, есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности предприятия. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно изыскивать и другие — развертывание бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats — сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT — это метод анализа всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В результате такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии.  Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности предприятия. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние  на выбор стратегии фирмы оказывает  степень зависимости от внешней  среды. Существуют такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать  или, наоборот, стремится всеми способами  избегать риска. Это может быть решающим в выборе стратегии. Другой пример: руководство может взять курс на поглощение некоторой фирмы исходя только из решения свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе  портфеля продукции, т.е. набора вариантов  инвестиций, производится сравнение  доли фирмы или ее изделий на рынке  с темпами роста всей хозяйственной  деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии.

Рис. 1. матрица  Бостонской консультативной группы 

В матрице выделены четыре зоны (которым авторы присвоили  образные названия), отличающиеся различными уровнями оценки ключевых характеристик.

Зона "Вопросительный знак" объединяет услуги, выходящие на рынок и нуждающиеся в значительных инвестициях, так как существенной прибыли от их реализации не образуется, хотя объем реализации имеет тенденцию к росту. По отношению к жизненному циклу эти услуги находятся в стадии внедрения.

Зона "Звезда" включает услуги, реализуемые в условиях расширяющегося спроса и занимающие устойчивую рыночную позицию. Условия спроса диктуют необходимость увеличения масштабов производства, а значит, и дополнительного инвестирования. Это инвестирование частично, а иногда и полностью, осуществляется из прибыли от реализации данной услуги. Такая ситуация характерна, как правило, для стадии роста.

Зона "Дойная корова" содержит услуги, активно реализуемые в потребительской среде и приносящие основную прибыль. Технология их производства отработана. Рыночная позиция устойчива, необходимость в интенсификации усилий по продвижению отсутствует, а издержки минимальны. Прибыль, образующаяся в результате реализации данных услуг, обеспечивает финансовую поддержку других ассортиментных групп. Услуги, входящие в данную группу, находятся на стадии зрелости и насыщения (при 6-стадийной дифференциации жизненного цикла).

Зона "Собака" включает услуги, для которых характерно снижение спроса и показателя рыночной позиции. Производство этих услуг снижается или с целью постепенного ухода с рынка и полного прекращения производства, или с целью ограничения его объема в условиях ожидания будущего увеличения спроса. Для услуг этой группы характерна стадия спада.

Используя данную матрицу можно выбрать стратегию  деятельности. Например, если услуга занимает большую долю рынка и имеет  высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если услуга занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа  портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным  этапом выбора стратегии является ее оценка. Смысл оценки — дать ответ  на вопрос, приведет ли выбранная стратегия  к достижению поставленных целей. Оценка стратегии проводится по следующим  направлениям:

● соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

● соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам предприятия, позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

●приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности  риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность (при возможном положительном результате) риска потерь от провала в реализации стратегии. 

Методы  выбора и оценки стратегии организации.

1. Метод структурно-морфологического  анализа.

Этот метод  предназначен для выявления внутреннего  состава предметной области, фиксации появления принципиально новых  разработок (идей, технических решений  и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения  характеристик публикационной  активности.

Его специфика  связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся  на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического  и лексического  анализа.

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей.

Основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

  Для оценки эффективности стратегии используют следующие критерии:

●экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

●социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

●экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

●технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности услуг;

●системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий и услуг.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов  принимается окончательное решение  о выборе наиболее целесообразной стратегии.