Процесс формирования стратегии развития фирмы

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

                                                                                                     

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ……………….5

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ……………….....8

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации………………………..8

2.3. Определение миссии и целей………………………………………………..9

4. . Анализ и выбор стратегии…………………………………………………...10

2.5. Оценка выбранной стратегии……………………………………..................15

2.6. Выполнение стратегии…………………………………………………….....16

2.7. Оценка и контроль выполнения стратегии…………………………………17

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ…………………...19

3.1. Корректировка стратегий……………………………………………………21

3.2. Основные типы стратегий…………………………………….......................25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………............28 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….........30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных условиях вопросы  разработки стратегии развития фирмы  приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с  эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать  свои рыночные усилия, предложить рынку  свои услуги и получить за их осуществление  максимально возможную цену, позволяющую  сполна окупить все затраты.

В самом общем виде стратегия  может быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время. Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы «Анализ, планирование, контроль и корректировка  стратегии фирмы» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное  и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно  используемое в странах Запада, как  база ведения управленческих процессов  организации в условиях рынка. Изучая инновационный менеджмент и  стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно  оценивать ситуацию и предпринимать  необходимые для предприятия  шаги.

Таким образом, все вышесказанное  дает возможность сделать вывод  об актуальности выбранной темы исследования, определяет объект, предмет, цели и  задачи этого исследования.

Объектом исследования является процесс формирования стратегии  развития фирмы. Предметом являются методы анализа, оценки и выбора этих стратегий.

Целью работы является изучение теоретических основ формирования, контроля, анализа и корректировки  стратегии фирмы.

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие  задачи:

-     раскрыть понятие и содержание стратегии развития;

-     рассмотреть существующие в теории виды развития фирмы;

-    проанализировать процесс разработки, контроля, анализа и корректировки стратегии;

-    рассмотреть этапы разработки, контроля, анализа и корректировки стратегии;

Теоретической и методологической базой исследования явились труды  отечественных и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам  теории и практики стратегического  планирования и управления развитием  фирм.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ

 

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Каждое предприятие, работая  в условиях жесткой конкуренции  и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его  внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней  среде постоянно растут, стратегия  организации должна постоянно приспосабливаться  к ним, приобретая новые и трансформируя  имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Стратегическое планирование и управление становится все более актуальными.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей: «Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения». Следовательно, под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а так же системы оценки степени реализации этих целей. Таким образом, стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются так же и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

 

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих или, следующих один из другого:

- Анализ внутренней и внешней среды;

- Определение миссии и цели организации;

- Анализ и выбор стратегии;

- Оценка выбранной стратегии;

- Выполнение стратегии.

- Оценка и контроль выполнения стратегии.

Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

 

2. . Анализ внутренней и внешней среды организации

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации включает в себя макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Анализ непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии это: конкуренты, покупатели, поставщики, ранок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своему персоналу, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них меры социальной защиты и т.д. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

2.3. Определение миссии и целей

 

Многим руководителям даже собственных частных фирм бывает нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а значить определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, потому что предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и риска. Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Во – первых нужно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во – вторых нужно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления определение краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

 

4. Анализ и выбор стратегии

 

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

- Ограниченный рост. Ее применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.