Процесс формирования стратегии развития фирмы

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

- Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет, иногда и более.

- Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

- Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

- Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

- Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Приоритетным направлением стратегии организации является разработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяет все остальные направления ее развития. Главное внимание уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию.

 

1. Корректировка стратегий

 

Этап «оценки и контроля»  замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую  систему принятия решений и поиск  путей повышения эффективности  управления предприятием в целом.

И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

-     Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

-     В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные затраты  труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии  предприятия, не позволяют ее часто  менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Выработка стратегии позволяет  организации определить направление  и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для  того, чтобы организация могла  реализовать свою стратегию. Может  показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей  является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического  контроля.[2, 115c.]

Требования к информации

Для того чтобы система  стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

 

• информация должна поступать  своевременно, чтобы можно было принять  необходимые решения по корректировке  стратегии;

 

• информация должна содержать  правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

 

• на информации должно быть указано точное время ее получения  и точное время, к которому она  относится.

Может показаться, что в  этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе  контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций  не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Установление показателей

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет  проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны  с той стратегией, которую реализует  организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп  показателей, по которым фиксируется  состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

 

• показатели использования  человеческих ресурсов;

 

• показатели, характеризующие  состояние внешней среды;

 

• показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы.

 

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей  для стратегического контроля руководство  должно расставить их приоритеты,   для того чтобы суметь сделать  однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности  в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы  контроля относятся следующие:

 

• подмена целей организации  параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать  свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

 

• чрезмерное контролирование  деятельности подразделений и сотрудников;

 

• перегрузка руководителей  информацией, поступающей из системы  контроля.

 

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.[10, 52c.]

2. Основные типы стратегий

 

В общем случае, на предприятии  может быть разработано и реализовано  четыре основных типа стратегий:

1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут  принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде.

Выделяют различные группы таких принципов (правил):

1.  Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2.  Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.  Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4.  Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии:

1.  Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.  В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.  Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.  Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[9, 86c.]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для предприятия любой  формы собственности и любых  масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной  деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так  как единой для всех предприятий  стратегии не существует и поэтому  каждое предприятие, желающее выжить в  жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях  и миссии организации. Выработка  стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно  реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и  быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены  разрабатывать планы, программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.