Стратегия развития предприятия ООО «Тонус-Фит»

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение ……………………………………………………………………..…....3

Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления...…………..…...5

1.1. Сущность стратегического  управления и его ключевые  понятия.......5

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия………………………………………………………………..……...9

Глава 2. Анализ технико-экономических данных ООО «Тонус-Фит»……....14

2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Тонус-Фит»……………………………………………………………………..14

2.2. Анализ внутренней среды ООО «Тонус-Фит».………...…………....21

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Тонус-Фит»….….28

3.1. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития ООО «Тонус-Фит»……...…….....28

3.2. Составление плана работ ООО «Тонус-Фит» и организация его выполнения ………………………………………………………………...…....35

Заключение……...………………………………………………………………..40

Библиография ……..……………………………………………………………..42

Приложения ………………………………………………………………….….43

Приложение 1. Модель Стратегии развития физической культуры и спорта в Российской Федерации до 2020 г………………………….…………43

Приложение 2. Основные показатели деятельности ООО «Тонус-Фит» в 2009-2011 гг…………………...………………………………..………………...44

Приложение 3. Образец анкеты для изучения потребительского мнения с целью повышения качества услуг…………………………………………..…..47

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современном менеджменте  тема формирования стратегий развития очень актуальна, что обусловлено как теоретической, так и практической ее значимостью. В теории стратегического менеджмента не существует единого мнения о возможности формирования универсальных успешных стратегий развития для организаций и предприятий независимо от их специфики, кроме того, существуют полярные точки зрения на содержание терминологического аппарата, недостаточно разработана отраслевая специфика стратегического планирования, в частности, в сфере услуг. Теоретическая значимость темы курсовой работы подтверждается и устойчивым научным интересом к проблемам стратегического управления, среди ученых особое внимание изучаемой теме уделяют Р.И. Акмаева, И. Ансофф, В.А. Баринов, В.Л. Харченков и другие.

Практическая целесообразность  исследований, посвященных стратегическому  менеджменту конкретных организаций, определяется расширением деятельности успешных фирм с одновременным постепенным  насыщением рынка и необходимостью поиска новых направлений развития, диверсификация рынков, нестабильность и неуправляемость внешних условий, появление новых методов и  технологий управления. Эффективность  стратегического менеджмента осознается сегодня и на уровне высшего государственного управления в Российской Федерации, подтверждением чему является активная работа над Стратегией-2020 и рядом  более «узких» стратегий, среди которых в данной работе целесообразно выделить принятую в 2009 году «Стратегию развития физической культуры и спорта на период до 2020 года».

Целью курсовой работы является разработка на основе анализа теоретического и эмпирического материала стратегии развития ООО «Тонус-Фит», специализирующегося на оказании физкультурно-спортивных услуг населению г.Гатчина Ленинградской области.

Задачи курсовой работы включают в себя:

- определение сущности  стратегического управления и  его ключевых понятий;

- характеристика порядка  разработки и реализации стратегии  развития предприятия;

- проведение анализа факторного  воздействия внешнего окружения  на ООО «Тонус-Фит»;

- проведение анализа внутренней  среды ООО «Тонус-Фит»;

- разработка и оценка  вариантов решения по определению  предпочтительного направления  развития ООО «Тонус-Фит»;

- составление плана работ  ООО «Тонус-Фит» и организация  его выполнения.

Объектом курсовой работы выступает общество с ограниченной ответственностью «Тонус-Фит», специализирующееся на предоставлении физкультурно-спортивных услуг населению г.Гатчины Ленинградской  области. Предметом исследования является специфика стратегического управления развитием физкультурно-спортивной организации с учетом особенностей сферы услуг.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

 

Применение основ стратегического  менеджмента, который разрабатывался теоретиками в основном для производственных или торговых организаций, в спортивной организации имеет свои особенности, определяемые в рамках спортивного  менеджмента как самостоятельного вида профессиональной деятельности, направленной на достижение целей физкультурно-спортивной организации, действующей в рыночных условиях путем рационального использования материальных, трудовых и информационных ресурсов. Рассмотрим теоретические аспекты стратегического управления организацией с учетом специфики деятельности объекта исследования, так как данный вопрос в теории проработан недостаточно.

Понятие “стратегическое управление ” было введено в конце 1960-х начале 1970-х годов для того, чтобы отмежевать текущее управление на уровне производства и управление, которое осуществляется на высшем уровне управление. Необходимость такого размежевания была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, которая отображает сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, является постоянная идея необходимости перемещение центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на изменения, которые в нем происходят. 
 
Можно привести несколько конструктивных определений, которые были предложены авторами теории стратегического менеджмента. 
 
^ Шенднл и Хаттен рассматривали его как “процесс определения и установление связи организации с ее окружением, смысл которого заключается в реализации определенных целей и в старании достичь желательного состояния взаимоотношений с окружением через распределение ресурсов, что позволяет эффективно и результативно функционировать организации и ее подразделениям”. 
 
^ По Хиггенсу “стратегический менеджмент – это процесс управления с целью осуществления миссии организации через управление взаимодействием организации с его окружением”.  
 
Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент “как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, которые разработанные для достижения цели (целей) организации”. 
 
По Томпсону “стратегический менеджмент - это деятельность связана с постановкой целей и задач организации с поддержкой взаимоотношений между организацией и окружением, которое позволяет ей достичь своих целей, отвечает ее внутренним возможностям и разрешает оставаться благоприятной к внешним требованиям” 
 
Обобщая приведенные определения можно сделать заключение, что: “^ Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, которые отвечают внешнему окружению и позволяют достичь конкурентных преимуществ, которые в совокупности предоставляют возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей”. Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность, которая базируется на экономически эффективном достижении перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. 
 
^ Сущность стратегического менеджмента состоит в том, что на предприятиях существуют четкие стратегические планы развития, сформированные соответственно них структуре управления, системы и механизмы взаимодействия отдельных планов, направленных на обеспечение долгосрочной стратегии, на победу в конкурентной борьбе и создание управленческого инструментария для реализации этих стратегий. Кроме того, сущность характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентных преимуществ рассматривается как средство достижения стратегических результатов деятельности организации. 
 
^ Стратегический менеджмент предусматривает:

•  
  определение главных рыночных позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей;
•  
  выделение ресурсов организации под стратегические цели;
•  
  создание центров руководства каждой стратегической целью;
•  
  оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по мере достижения стратегических целей.

 
Использование стратегического менеджмента ориентировано  на следующие факторы:

•  
  перспективное мышление руководителей и специалистов предприятий;
•  
  управление через постановку целей, а не путем выдачи задач;
•  
  четкую информированность всех о целях предприятиях;
•  
  активную позицию и взаимодействие всех сотрудников предприятия.

 
^ Значение стратегического менеджмента для предприятия предопределяются многими факторами. Прежде всего, оно дает возможность обнаружить и развить рыночные преимущества, которые есть ключевыми в конкурентной борьбе и наладить правильные взаимоотношения с конкурентами.

Автор книги «Стратегический  менеджмент» Маркова В.Д. даёт краткое  и ясное понятие стратегического  менеджмента: стратегический менеджмент - основа управления предприятием Маркова  В. Д., Кузнецова С. А. “Стратегический  менеджмент”. Москва, Новосибирск,”Экономистъ”, 2000 г.. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Автор зарубежной литературы даёт такое определение, стратегический менеджмент - это программный  способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия  и интересов работников Ф. Катлер. “Маркетинг. Менеджмент”. Санкт-Петербург, “Питер”, 2001 г..

Я конечно с авторами книг согласен, но я хочу добавить, что  стратегический менеджмент - это искусство  планирования руководства, основанного  на производственных и далеко идущих прогнозов, предполагающий перспективный  план действий, направленный на достижение качества новых целей, связанных  с коренным изменением, сущности состояния  управленческого объекта. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия  и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического  менеджмента многообразна. Он даёт огромные возможности организациям, работающим в различных направлениях самореализоваться в различных  сферах жизнедеятельности современного общества.

 Анализлитературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов кпроцессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разныеавторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф[2] выделяет следующую группу ключевых решений  при формулировании стратегии:внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей ивыбор задач; решение  о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; созданиеальтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону [3] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка  миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн [4] рассматривают процесс стратегического  планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический  анализ, состоящий из: анализов внешней  и внутренней среды и их  совокупной оценки;

2) выбор стратегического  направления, включающий: прогнозирование;  определение миссии и целей;  и выявление стратегических «расхождений»  между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии,  предусматривающая: рассмотрение  альтернативных вариантов стратегии;  анализ каждого варианта на  конкурентоспособность, совместимость,  выполнимость, риск и прочее; составление  плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и  Д. Стрикланд [5]рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения  пяти задач:определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;постановка стратегических целей и задач  для их выполнения; формулированиестратегии  для достижения намеченных целей  и результатов деятельностипроизводства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельностии  изменение плана и/или методов  его исполнения.

Модель стратегического  процессаВ. Марковой и С. Кузнецовой [6] состоит из четырех этапов: определение  цели;анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский [7] процессстратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пятивзаимоувязанных  управленческих процессов: анализ среды; определение миссии ицелей; выбор  и выполнение стратегии, оценка и  контроль реализации.

Появление приемов стратегического  менеджмента и их внедрение в  практику работы фирм легче всего  понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа  в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. 
 
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. 
 
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации. 
 
^ 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. 
 
Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? 
 
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени. 
 
^ 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. 
 
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. 
 
^ 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. 
 
И.Ансофф (Аnsoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. 
 
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами: 
 
• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой; 
 
• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line); 
 
• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени; 
 
• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения; 
 
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени. 
 
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управленцем (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. 
 
Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: 
 
• для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; 
 
• изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них. 
 
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне. 
 
Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа. 
 
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления. 
 
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум). 
 
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого. 
 
3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана. 
 
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. 
 
 
^

Таблица 1.1 Сравнительные  характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	^ Долгосрочное планирование	Стратегическое  планирование	Стратегический  менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	^ Тенденции сохраняются — экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	^ Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное  время
^ Основа управления	Контроль  отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	^ Учет развития рынка и внешней среды
Акцент  в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

 
Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию  на усложнение управленческих задач.

 

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных  задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста  и выживания предприятий и  организаций любых размеров и  форм собственности, и сегодня, когда  малые предприятия играют столь  существенную роль, их потребностью в  стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте  главная задача характеризуется  двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия  и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной  дисциплине, в стратегическом менеджменте  существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие  базисные принципы дисциплины, приведенные  выше, но, тем не менее, по-разному  расставляют исследовательские  акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического  управления - школами стратегического  менеджмента.