Стратегия развития предприятия ООО «Тонус-Фит»

Школы стратегического  менеджмента

Перед тем как акцентировать  внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит  рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента  согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой  долей условности могут быть объединены в две группы:

приписывающие

описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение  конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают  как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и  при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной  задачей ставят наиболее достоверное  описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа  фактически сложившихся моделей.

Рассмотрим основные особенности  каждой из школ.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает  модель построения стратегии  как попытки достижения совпадения  или соответствия внутренних  и внешних возможностей, т.е., в  соответствии с этой школой, экономическую  стратегию следует понимать как  соответствие между характеристиками  фирмы и теми возможностями,  что определяют ее позицию  во внешней среде. Типичным  примером инструмента использующегося  в рамках школы дизайна является  «SWOT-анализ».

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию  как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих  схемах, таблицах и поддерживающийся  соответствующими методами, которую  разрабатывают специально обученные  люди. Подход школы основывается  на методике использования «системы  сбалансированных показателей» (ССВ  или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы  является то, что стратегии представляют  собой генерические, специфически  общие, рыночные позиции, которые  являются одновременно и экономическими  и конкурентными. Главная задача  руководства - правильно позиционировать  положения компании или бизнеса,  что автоматически приводит к  появлению «готовой к употреблению  стратегии» Одна из основных  моделей данной школы - это  модель конкуренции Портера, типичный  инструмент - матрица БКГ (Бостонская  Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки  и реализации стратегии как  зрение или видение, которое  обращено вперёд (будущее); назад  (прошлое); во внутренняя среду  организации; во внешнюю среду  и т. д. Причём данное зрение  основано на интуиции, предпринимательской  смекалке и находит выражение  в интуитивно понятных руководителю  целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает  процесс разработки и реализации  стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются  как перспективы и их основой  является информация, которая соответствующим  образом кодируется и циркулирует  между членами коллектива согласно  определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает  стратегический процесс как приспособление  к не предсказуемо меняющимся  условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть  у любого индивида, не зависимо  от его места в организационной  иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч)- стратегия  рассматривается как результат  взаимодействия людей преследующих  свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные  и не формальные альянсы, группы  стремящиеся получить контроль  как можно над большим количеством  ресурсов. Стратегия в данном  случае есть равнодействующая  между интересами и действиями  различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда  идеи школы позиционирования, рассматривая  стратегию как результирующую  воздействия на организацию внешних  сил. Согласно данной теории, организации  существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша  перестаёт существовать организации  погибают либо трансформируются  до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в  значительной мере обобщает наработки  предыдущих школ и рассматривает  организации как объекты, в  существовании которых периоды  стабильности сменяются периодами  крупных перемен. Это позволяет  сформулировать некий экоцикл  организации, на различных этапах  которого эффективны различные 

 Стратегии развития спортивных организаций разрабатываются сегодня на базе общих принципов формирования стратегии в условиях конкуренции в рыночной экономике, сформулированных экономистами и менеджерами, с учетом отраслевых особенностей спортивных организаций. Следует отметить, что в учебниках И.И. Переверзина [10], М.И. Золотова [6] и прочих теоретиков спортивного менеджмента под стратегией развития понимается стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Стратегия развития направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Силы конкуренции на рынке  покупателей и продавцов спортивно-оздоровительных  услуг определяют стратегию развития конкретной спортивной организации  с учетом ее специализации.  Оценивая различные варианты стратегического  развития фирмы, предложенные И.И. Переверзиным (рис.1.1), остановимся на стратегиях  системной интеграции и комплексной интеграции и дифференциации. Первая стратегия реализуется в условиях наличия нескольких поставщиков физкультурно-спортивных услуг и нескольких потребителей на отраслевом рынке с неустойчивыми параметрами.  Реализация данной стратегии предполагает достижение синергетического эффекта в условиях усиления и углубления интеграции сферы физической культуры и спорта с прочими сопутствующими услугами [10, с. 48].

Силы конкуренции на рынке потребителей физкультурно-спортивных услуг

Полипсония	Горизонтальная диверсификация деятельности	Концентрация на целевом рынке	Локальная инновационная деятельность	Системная инновационная деятельность
Олигопсония	Локальная диверсификация деятельности	Системная интеграция деятельности	Комплексная дифференциация и интеграция	Вариант встречается очень редко
Монопсония	Адаптация друг к другу	Адаптация продавцов к покупателю	Вариант встречается очень редко	Вариант не встречается
Min	Монополия	Олигополия	Монополистическая конкуренция	Совершенная конкуренция

Max

Силы конкуренции на рынке спортивных организаций

Max

 

Рис. 1.1. Варианты стратегического развития спортивной организации в конкурентных условиях экономики [10, с. 45]

В качестве второй стратегии  развития спортивной организации в  условиях разнообразных сочетаний  конкурентных сил на рынке потребителей физкультурно-спортивных  услуг  и спортивных  организаций И.И. Переверзин предлагает стратегию комплексной интеграции и диверсификации [10, с. 49]. Данная стратегия реализуется в условиях увеличения количества спортивных организаций, предлагающих аналогичные спортивно-оздоровительные услуги, что усиливает конкуренцию среди них. Спортивные организации в соответствии с законами конкуренции вынуждены искать пути повышения качества физкультурно-спортивных услуг, приспосабливаться к их потребителям, дифференцировать и интегрировать свою работу, что  в условиях ограниченности ресурсов неизбежно приводит их к объединению.

Выбор стратегии развития спортивной организации определяется взаимодействием трех факторов (рис. 1.2).

Стратегия развития спортивной организации

Стратегические задачи развития (стремление доминировать или занять удобную прибыльную нишу)

Конкурентная позиция  фирмы (лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши)

Рыночная ситуация (стадия жизненного цикла организации и  развития рынка)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Факторы, определяющие выбор стратегии развития спортивной организации

 

На основании анализа литературы по менеджменту [1, 2, 8] основные конкурентные стратегии спортивных организаций можно сгруппировать на рис. 1.3. Таким образом, выбор конкретной конкурентной стратегии спортивной организации зависит от преследуемой ею цели в сфере физической культуры и спорта  – конкурентной защиты занимаемых рыночных позиций или атаки на конкурентов с целью расширения доли рынка физкультурно-спортивных услуг.

 

Виды оборонительных стратегий

Виды стратегий  развития организации

Стратегия лидера рынка

Стратегия претендента на лидерство

Стратегия последователя

Стратегия обитателя ниши

Позиционная оборона

Фланговая  оборона

Упреждающая оборона

Контра-така

Мобильная оборона

Сжимающа-яся  оборона

Виды наступательных стратегий

Цель – конкурентная оборона и защита рыночной ниши

Цель – атака  на конкурентов и расширение доли рынка

Фронтальное наступление

Фланговое наступление

Попытка окружения

Обходной маневр

Партизанская война

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.3. Основные виды конкурентных стратегий спортивных организаций

 

Рассматривая стратегическое планирование в спортивных  организациях, А.В. Гайков отмечает, что стратегия  спортивной организации – это  концептуальная основа ее деятельности, определяющая его цели и задачи и  пути их достижения и отличающая спортивную организацию от конкурентов в  глазах ее клиентов  и сотрудников [4, с. 18].

Филипп Котлер выделил  четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

- стратегии лидера рынка;

- стратегии претендента  на лидерство;

- стратегии последователя;

- стратегии обитателя  ниши (нишера) [7].

В рамках исследуемой темы следует отметить особую роль стратегического  управления на федеральном уровне. Так, основным документом, определяющим современную стратегию развития физической культуры и спорта на федеральном уровне сегодня является принятая Распоряжением Правительства Российской Федерации №1101-р от 7 августа 2009 года «Стратегия развития физической культуры и спорта на период до 2020 года» [12], концептуальная модель которой представлена в Приложении 1.

Таким образом, особенности стратегического управления спортивной организации в первую очередь вызваны спецификой самой индустрии спорта. Стратегический подход к управлению физической культурой и спортом применяется и в практике государственного управления отраслью.

 

1.2. Порядок разработки  и реализации стратегии развития  предприятия

 

Процесс стратегического  управления включает в себя стратегическое планирование и реализацию стратегии. Процесс стратегического планирования предприятия представлен на рис.1.4. Процесс стратегического планирования на предприятии достаточно сложен, так как в следствии наличии обратной связи между этапами работы над каждым из них могут повторяться несколько раз. Сложность данного процесса определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательских работ [8, с. 204].

Миссия

 

Цели

Анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Управление реализацией  стратегии

Выбор

стратегии

Анализ стратегических альтернатив

 

 

 

 

 

Рис.1.4. Процесс стратегического планирования

 

Важным этапом стратегического  планирования в спортивной организации  является формулировка стратегических целей и основной миссии организации. Стратегическими целями спортивной организации являются поддержание здоровья, развитие физических способностей человека и использование их в соответствии с потребностями общественной практики. В учебниках по стратегическому менеджменту спортивных организаций приводятся примеры формулировки миссий зарубежных фирм, специализирующихся на предоставлении физкультурно-спортивных услуг. Например, миссия американского фитнесс-клуба «Seatle Fitness» сформулирована следующим образом: «Дать возможность членам клуба заниматься высококлассным фитнессом» [9, c. 147], в связи с чем ее можно отнести к миссии-предназначению, характеризующейся узким, но конкретным пониманием вида деятельности.