Оценка вариантов и выбор стратегии развития компании ООО «Тэкса» в отрасли системной интеграции в г. Ульяновске

        Для выбора вариантов дальнейшего развития в данной работе используется матрица Ансоффа [1]

     Для оценки каждого возможного варианта используются идеи Джонсона-Скоулза [10], которые позволяют оценивать стратегии с точки зрения соответствия, осуществимости и приемлемости. В настоящее время организация реализует стратегию укрепления позиции на существующем рынке.

     Начнем  с левого верхнего квадранта. Имеется три варианта стратегий:

• Проникновение на рынок;
• Укрепление позиции;
• Ликвидация.

     Поскольку укрепление позиции является текущей  корпоративной стратегией организации, а ликвидация компании не рассматривается  в принципе, для возможной реализации остается вариант проникновения на рынок.

     Данная  стратегия подразумевает достижение роста посредством наращивания  имеющихся компетенций и концентрации на том, что организация лучше  всего знает. Риск для организации при этом минимален.  

     Соответствие. Данная стратегия в принципе соответствует  целям организации. Она также  соответствует интересам основной заинтересованной стороны – собственников. Собственникам важно получение  стабильной прибыли и отсутствие рисков для бизнеса.

     Осуществимость. Данная стратегия опирается на имеющиеся  в организации ресурсы и способности. Препятствием может служить структура  организации, а точнее малое количество квалифицированных кадров. Учитывая сильную конкуренцию и малые входные барьеры на рынке системной интеграции, можно ожидать возможного сокращения доли рынка исследуемой организации в долгосрочной перспективе. Эта угроза может привести к сокращению объемов продаж и не достижению поставленных целей.

     Приемлемость. Данная стратегия вполне приемлема  для реализации. Она соответствует интересам заинтересованных сторон, так как позволяет увеличить масштаб операций и приблизить компанию к достижению запланированных финансовых показателей.

     Таким образом, стратегия проникновения  на рынок является условно допустимым вариантом для дальнейшего развития компании в краткосрочной перспективе. Но учитывая сильную конкуренцию в отрасли и появление федеральных конкурентов в долгосрочной перспективе, можно назвать данную стратегию слабо приемлемой в долгосрочном периоде (3-5 лет).

     Следующий вариант развития это расширение рынка. Он подразумевает выход с  существующим продуктом на новые сегменты рынка.

     Применительно к исследуемой компании имеется два варианта:

• Выход на новые близлежащие географические рынки, например г.Димитровград, Самара, Саранск, Казань и др.;
• Выход на новые или уже существующие, но слабо охваченные сегменты потребителей – сегмент частных пользователей, госсектор.

     Соответствие. Стратегия в принципе соответствует целям организации. В этом случае возможно достижение целей в виде увеличения оборота и прибыли.

     Осуществимость. Данная стратегия подразумевает финансовые вложения на открытие дополнительных офисов в других городах, в случае расширения по географическому признаку. В этом варианте необходимо пустить часть оборотных средств на покупку оргтехники, компьютеров, мебели и т.д. В принципе возможен вариант организации торгового представительства в виде сотрудника - торгового представителя в регионе, с использованием в качестве бэк-офиса существующего офиса в г.Ульяновске. Данная стратегия в случае расширения на новые сегменты опирается на имеющиеся в организации ресурсы и способности. Препятствием, как и в предыдущей стратегии, может служить структура организации, а точнее малое количество квалифицированных кадров. При этом в варианте работы с сегментом госорганов необходим будет прием на работу сотрудника, который занимался бы вопросами участия в конкурсах. Также в данном варианте необходимо иметь достаточный запас оборотных средств (который отсутствует), так как в случае работы по конкурсам окончательная оплата (обычно 70%), как правило, производится после поставки товара. Осуществимость вызывает сомнения.

     В случае выбора варианта работы с частными лицами компания может использовать существующий офис, с минимальными вложениями для организации торгового зала. Кассовый аппарат в компании уже имеется и используется для продажи «монтажной мелочи» организациям за наличный расчет.  Стратегия осуществима.

     Приемлемость. Данная стратегия вполне приемлема для реализации. Она соответствует интересам заинтересованных сторон. В тоже время присутствует риск потери прибыльности компании в целом в случае, в случае с вариантом расширения по географическому признаку, так как в этом случае, потребуются вложить средства в развитие дополнительных офисов.

      Третий  вариант в матрице Ансоффа это развитие существующего товара или услуги. Он подразумевает расширение спектра услуг или продаваемых товаров в существующих обслуживаемых сегментах. Как вариант можно расширить предложение, путем организации продаж услуг по предоставлению сеансов видеоконференцсвязи существующим клиентам.

     Соответствие. Стратегия в целом соответствует  целям организации. В этом случае также возможно достижение целей  в виде увеличения оборота и прибыли.  В отличие от предыдущей стратегии риски здесь практически отсутствуют.

       Осуществимость. Данная стратегия  опирается на имеющиеся в организации  ресурсы и способности, в частности  имеющуюся базу клиентов и  такие способности, как репутация и умение решать проблемы заказчика. Препятствием может служить структура организации, а точнее малое количество квалифицированных кадров. При этом варианте необходим будет прием на работу сотрудников, которые будут отвечать за вновь создаваемые направления. При этом основными направлениями развития могут быть (в соответствии с проведенным анализом внешнего окружения), оборудование для передачи видео, организации голосовых и видео конференций, IP-телефония, различное программное обеспечение, соответствующее данной тематике (например  Microsoft Communication Server и Office Communicator), поскольку именно в этом направлении, как мы выяснили, будет развиваться отрасль системной интеграции и компьютерные технологии.

     Приемлемость. Данная стратегия вполне приемлема  для реализации. Она соответствует  интересам заинтересованных сторон. Риски для общей ликвидности или для структуры капитала компании отсутствуют.

     Последний вариант – диверсификация. Он подразумевает развитие новых товаров и услуг на новых рынках. Например, выход на рынки частных лиц с продуктом – бытовой электронной техникой (на основе существующих предложений от дистрибьюторов).

     Соответствие. Стратегия соответствует целям  организации. При реализации данной стратегии, возможно достижение поставленных целей. Однако данная стратегия максимально  рискованная из всех предложенных, так как подразумевает выход  на неизвестные рынки (частные лица) и с новым товаром или услугой (бытовая электроника).

     Осуществимость. Стратегия осуществима, но скорее всего, потребует больших финансовых вложений. Учитывая не совсем благополучную ситуацию с денежными потоками (отсутствие достаточного количества оборотных средств) и возможностью инвестирования, данная стратегия в настоящее время, скорее всего, неосуществима. Кроме того она не опирается на имеющиеся ресурсы и способности, что также ограничивает ее осуществимость. 

     Приемлемость. Данная стратегия неприемлема для  реализации. Ввиду большого риска  она ставит под угрозу существование  организации и благополучие собственников.

3.2. Выбор корпоративной  стратегии. 

     В предыдущем разделе рассмотрено несколько вариантов возможной корпоративной стратегии исследуемой организации:

• Проникновение на рынок;
• Расширение рынка;
• Развитие товара или услуги;
• Диверсификация.

     Среди предложенных вариантов можно выделить две, которые максимально учитывают  интересы заинтересованных сторон, несут  минимальные риски,  опираются  на имеющиеся в организации ресурсы  и способности. Это расширение рынка и развитие товара или услуги. Учитывая текущее финансовое положение компании (см. анализ ресурсов и способностей) на данном этапе ее жизненного цикла, можно считать неприемлемым вариант расширения рынка по географическому признаку. Вариант выхода на сегмент услуг для госорганов требует увеличения запасов денежных средств на расчетном счете. Эта возможность реализуема, но в настоящее время, учитывая экономическую ситуацию в стране, практически нереальна. Единственной возможностью увеличения запасов наличных средств является кредитование. При этом проценты по кредиту достаточно велики, по сравнению с возможной прибылью. Наценка при организации конкурсов минимальна. Это связано с тем, что конкуренция на рынке системной интеграции в сегменте услуг для государственных органов достаточно велика (см. анализ отрасли). В этом случае выигрывает тот, у кого больше масштаб операций, в основном крупные московские игроки рынка, о чем уже упоминалось при анализе стратегических групп. При этом увеличение оборота при участии в конкурсах влечет за собой необходимость увеличения кредитных средств и снижение маржинальной прибыли, а это в свою очередь  ведет к невозможности обслуживания кредитных долгов. Таким образом, круг замыкается. Скорее всего, к данному варианту стратегии можно вернуться в случае увеличения оборотного капитала до значений, которые позволят работать в данном сегменте без привлечения кредитов.

     Вариант работы с частными пользователями более  реален. Учитывая малую власть поставщиков (см. анализ отрасли), возможна поставка товара с отсрочкой платежа, что приводит нас к возможности организации выставочного зала для частных лиц.  Кроме этого данная стратегия опирается на имеющиеся  возможности – офис в центре, в котором есть возможность организовать выставочный зал, кассовый аппарат.

     Стратегия развития имеющихся товаров и  услуг (например организация услуг видеоконференцсвязи) также представляется возможным. Как уже было сказано, она опирается на имеющиеся в организации  ресурсы и способности. Кроме того, она не требует существенных вложений. Опыта и компетенции имеющихся специалистов вполне достаточно для начала развития новых направлений, таких как передача видео, организации голосовых коммуникаций и продажи программного обеспечения.

     Таким образом, из  предложенных стратегий  имеются две, наиболее полно отвечающие целям организации, опирающиеся на имеющиеся ресурсы и способности организации, соответствующие интересам заинтересованных сторон, осуществимые с минимальным привлечением дополнительных ресурсов. Первая стратегия – предложение существующего продукта в сегмент частных лиц. Вторая - развитие продукта в направлении технологий видео и голосовых коммуникаций, оборудования и программного обеспечения необходимых для этого.  

3.3. Анализ вариантов  конкурентной стратегии. 

      Для рассмотрения возможных вариантов конкурентной стратегии исследуемой организации в данном разделе применяется классификация Портера и идеи Джонсона-Скоулза.

      Согласно  модели общих стратегий Портера  конкуренция возможна с использованием четырех видов стратегий:

• Лидерство по затратам – низкие затраты, широкий масштаб конкуренции;
• Фокусирование при низких затратах – низкие затраты, узкий масштаб конкуренции;
• Дифференциация – уникальность, широкий масштаб конкуренции;
• Фокусированная дифференциация – уникальность и узкий масштаб конкуренции.

      Ниже приводится анализ каждого варианта, применительно к компании Тэкса. Текущая стратегия компании это фокусированная дифференциация, анализ данной стратегии проведен в одном из предыдущих разделов и в данном разделе не рассматривается.

      Лидерство по затратам. Данная стратегия подразумевает достижение лидерства по затратам в отрасли и получение прибыли выше средней по отрасли в которой она конкурирует. При этом стоимость продукции может оставаться такой же, как у конкурентов.

      Соответствие. Данная стратегия соответствует целям организации и разрешает ее проблему. Она опирается на существующие ресурсы и способности организации.