Управління якістю і конкурентноспроможністю

 Таблиця  2.11

Експертні оцінки привабливості  ринків

Характеристики привабливості	Вага	Продукція
		пиво	мін вода	б/а напої	с/а напої
1	2	3	4	5	6
розмір і темп росту ринку	0,2	10	2	7	10
якість ринку	0,1	9	5	7	6
конкурентна ситуація	0,4	10	1	5	7
вплив зовнішнього середовища	0,3	8	3	7	5
всього	1	8,5	2,2	4,2	6,9

 

Таблиця 2.12

Експертні оцінки конкурентних позицій

Характеристики позиції у конкуренції	Вага	Продукція
		пиво	мін вода	б/а напої	с/а напої
1	2	3	4	5	6
відносна позиція на ринку	0,2	10	5	7	7
1	2	3	4	5	6
відносний потенціал виробництва	0,25	10	4	6	8
відносний потенціал інновацій	0,35	9	4	8	7
відносний потенціал персоналу	0,2	8	6	9	8
всього	1	8,25	4,6	6,5	7,5

Отже, більш привабливим, а отже й більш конкурентоспроможним є  пиво та слабоалкогольні напої. Таким  чином, слід розробляти комплекс заходів  щодо підвищення конкурентоспроможності мінеральної води та безалкогольних напоїв. Побудуємо матрицю (мал. 3.2).

Привабливість ринку 

Конкурентна позиція

8,5

6,9

4,2

2,2

8,25

7,5

6,5

4,6

Пиво

Мін.вода

Б/а напої

С/а напої

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 3.2. Матриця Мак Кінсі-Дженерал-Електрик

За матрицею  „Мак Кінсі-Дженерал-Електрик” можна зробити такі висновки та пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності для кожного із видів продукції ЗАТ «Оболонь»:

• пиво та слабоалкогольні напої мають високі позиції та відносяться до переможців №1, характеризуються високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом, тобто мають лідерські позиції, доцільно буде впроваджувати щодо цих сегментів стратегії розвитку та підтримки конкурентних позицій за рахунок пріоритетного інвестування;
• безалкогольні напої мають високу привабливість ринку та середній конкурентний статус, тобто не є лідируючими, але і не відстають (переможець №2), стратегічними завданнями при цьому мають бути чітке розмежування сильних та слабких сторін продукції, здійснення цільового інвестування для одержання максимального прибутку, впровадження стратегій інтенсифікації зусиль та розвитку;
• мінеральна вода відноситься до категорії тих, що програють №1, тобто має середню привабливість ринків та низьку конкурентоспроможність, для цього сегменту доцільно буде впроваджувати стратегію зняття вершків та отримання прибутку хоч і мінімального, якщо ж ці стратегії не нададуть вдалого результату, то потрібно впроваджувати стратегію відходу з позиції аж до елімінації.

Далі побудуємо таблиці 3.4-3.5 фаз  життєвого циклу та конкурентного  статусу відповідно.

                                                                                                                Таблиця 2.13

Характеристики фаз життєвого  циклу

Показник	Значення показника
	пиво	мін. вода	б/а напої	с/а напої
1	2	3	4	5
обсяг збуту	значний	поступово скорочується	стабілізуючий	зростаючий
прибуток	великий	повільно спаду	стабільний	зростаючий
кількість   конкурентів	велика	зменшується	зменшується	зростає
рівень витрат	відносно скорочуються	зростає	повільно зростає	високі, повільно скорочуються
цільова група споживачів	масовий ринок	консерватори	консерватори	масовий ринок
частка ринку	6,846	0,062	0,41	0,382
фаза життєвого циклу	зрілість	спад	поступовий спад	зростання

 

Таким чином, для продукції пиво характерна фаза зрілості, для мінеральної  води – фаза спаду, фаза зростання  характеризує позицію слабоалкогольних напоїв, а поступовий спад характерний для продукії безалкогольні напої.

Таблиця 2.14

Показники конкурентоспроможності

Показник	коефіцієнт вагомості							ранг
	пиво		мін. вода	б/а напої		с/а напої		пиво	мін. вода	б/а напої	С/а напої.
1	2		3	4		5		6	7	8	9
ринкова частка	0,2		0,1	0,1		0,25		5	2	3	3
якість товару	0,25		0,1	0,1		0,3		3	3	5	4
темп зростання ринкової частки	0,05	0,12		0,12	0,09		2		3	3	5
імідж	0,15	0,1		0,1	0,2		1		4	3	2
сукупні витрати	0,25	0,5		0,5	0,04		4		2	3	5
рекламна ефективність	0,1	0,08		0,08	0,12		1		3	4	4
Значення інтегральних показників								3,1	2,5	3,28	3,48

 

 

Де, конкурентний статус: 0-1 – вторинний, 1-2 – низький, 2-3 – середній 3-4 – високий, 4-5 – переважний. А фази життєвого циклу: 0-1 –впровадження, 1-2 – зростання, 2-3 – зрілість, 3-4 – спад .

Отже, провівши аналіз продукції ЗАТ  «Оболонь» за таблицями 3.4 та 3.5, можна  зробити такі висновки щодо продуктового портфелю ЗАТ «Оболонь», який обумовлений  стадією життєвого циклу і  конкурентним положенням:

• продукція ЗАТ «Оболонь» знаходиться  в основному на стадіях зростання  зрілості та спаду; загальний грошовий потік позитивний, тому що сума готівки, що генерується зрілими чи старіючими видами продукції витрачається на розвиток зростаючих видів продукції;

• середньозважена норма прибутку на чисті активи по усіх видах продукції  задовольняє цілям ЗАТ «Оболонь»;

• продуктовий портфель ЗАТ «Оболонь»  має достатньо видів продукції (пиво та слабоалкогольні напої), що займають сильне та провідне місце, що свідчить про достатньо збалансований  портфель.

Провівши матричний портфельний  аналіз, в загальному можна зробити  висновок.

ЗАТ «Оболонь» має необхідну  продукцію у привабливих галузях, що приносять прибуток, баланс у  видах продукції, що розвиваються та згасають є присутнім, головний напрямок ЗАТ «Оболонь» – виробництво  пива, достатньо прибутковий і  є перспективним завдяки своїм  розмірам та збалансованості продукції  ЗАТ «Оболонь» її портфель в змозі  згладити сезонні й інші коливання  бізнесу.

ЗАТ «Оболонь» дійсно потребує таку кількість продукції, але потрібно скоротити реалізацію мінеральної  води та кошти спрямувати на розвиток безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та розширення частки ринку пива.

Розробимо напрямки вдосконлаення  корпоративної стратегії, що сприятиме  підвищенню конкурентоспроможності продукції  підприємства. Для визначення основного  напряму впровадження нової корпоративної  стратегії ЗАТ «Оболонь» спочатку побудуємо стратегії розвитку для  кожної внутрішньої підсистеми діяльності заводу.

Для цього побудуємо дерево рішень, яке виходить з цілей діяльності підприємства і формує стратегію  конкуренції відповідно до них .

Відносно цього дерева рішень розробляється  політика, тактика та конкретні задачі і дії щодо формування стратегії  конкуренції і розвитку ЗАТ «Оболонь»  .

Запропонований підхід до розробки стратегії конкуренції і напрямків  подальшого розвитку дозволить ЗАТ  «Оболонь»  істотно зменшити час  і вартість розробки стратегії розвитку. Крім того, за рахунок упорядкування  та зменшення розмірності задач  значно знизиться ймовірність помилок  при прийняття управлінських  рішень.

Отже, при використанні даної моделі на підприємстві закладено конструктивні  основи для розробки механізмів адаптивного  управління підприємством за рахунок  своєчасного та оперативного коригування  стратегій.

Незважаючи на те, що існує багато напрямків можливого розвитку ЗАТ  «Оболонь» ми розглянемо основні  з них,  пов’язані з розширенням  асортименту продукції заводу: 1) розширення існуючої лінійки продукції  ЗАТ «Оболонь» через введення в реалізацію додаткових ємностей виробництва  шампанського для дітей; 2) створення  нового бренду, який буде належати до преміум-сегменту ринку.

Основним завданням введення в  продаж продукції є диференціація  продуктового ряду та досягнення задоволення  потреб більшої кількості споживачів.

Реалізація інвестиційного проекту  розвитку ЗАТ «Оболонь» включає  в себе такі етапи як закупівля  і монтаж обладнання, організація  маркетингової діяльності, проведення масової рекламної кампанії та ін. Основні етапи проекту та їх календарний  графік подані в табл. 3.6.

Календарне планування проекту, яке  полягає у визначенні календарних  дат виконання всіх робіт, ставить  за мету координацію діяльності залучених  до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення  умов задля реагування на ринкові  можливості та вчасного надходження  доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

Ми для побудови стратегічної моделі переважно теоретично-аналітичні дані зовнішнього та внутрішнього середовищ, в яких функціонує  підприємство. Ефективність таких заходів доцільно перевірити на основі мікроекономічного  середовища організації, а саме за результатом  узагальненого (з управлінської  позиції) аналізу структури витрат підприємства. Отже, наступним кроком після побудови календарного графіка  реалізації проекту, складемо перелік  витрат за проектом розвитку ЗАТ «Оболонь». Можна сказати,  що  проект  передбачає  всього  2  основних  види  витрат:

1)  витрати  на  придбання   обладнання  (табл. 3.7);

2) витрати  на  проведення  маркетингових заходів і рекламної  підтримки нового бренду .

                   

                                                                                                                 Таблиця 2.15

Капітальні витрати за проектом розвитку ЗАТ «Оболонь»

Назва витрат	Сума	Значення
1	2	3
Вартість обладнання	-	50 000 грн.
Витрати на доставку	4 % від вартості обладнання	50 000*0,04 = 2 000 грн.
Витрати на монтаж	8 % від вартості обладнання	50 000*0,08 = 4 000 грн.
Разом		56 000 грн.