Теоретическая основа разработки стратегии предприятия на примере ООО «ППТК»

Успешное развитие ООО «ППТК» основано за счет: создания стратегических бизнес-единиц; защиты основного бизнеса компании; выхода на новые сегменты рынка. Для осуществления всех обозначенных пунктов необходимо изменение схем работы ООО «ППТК» от ориентации на единовременные годовые заявки к ориентации на оперативное и полное выполнение ежедневных заявок.

Планируется осуществлять позиционирование каждой самостоятельной бизнес единицы в отдельности. Обозначим наиболее важные направления: услуги по закупкам, доставке МТР производственного назначения в
ОАО «Татэнерго»; услуги комплектации и доставки небольших партий товаров
преимущественно по заявкам подрядных организаций; поставки электротехнической продукции предприятиям энергетики,
строительства, добывающим отраслям.

Таким образом, ООО «ППТК», благодаря большим объемам закупок имеет возможность получать существенные скидки на продукцию. ООО «ППТК» может закупать продукцию для ООО «Энергоснаб» и «Таткабеля» по выгодным ценам на основании их предварительных заявок. Норма прибыли ООО «ППТК» ограничена решением учредителя в лице ОАО «Татэнерго». Для осуществления обслуживания единственного потребителя фиксированная товарная наценка считается приемлемой. В связи с необходимостью увеличения оперативности работы и связанным с этим фактором ростом затрат, целесообразно пересмотреть товарную наценку в сторону повышения.

Предлагаемую стратегию можно обозначить следующим образом: защита позиций ООО «ППТК» на рынке поставок ОАО «Татэнерго» путем повышения лояльности заказчика и диверсификация деятельности с выходом на новые сегменты рынка поставок.

В процессе исследования установлено, что система мотивации сотрудников коммерческих служб в данных условиях не является стимулирующей, поэтому требует пересмотра в соответствии с проведенным анализом практики других предприятий и оценкой деятельности каждого сотрудника коммерческого отдела. Следовательно, в идеале для сотрудников коммерческого блока, в частности тех, кто занимается продажами и деятельность которых можно оценить количественными показателями оптимальное соотношение – 30% постоянной части (в России чаще всего фиксированная часть дохода «коммерсантов» все же выше и колеблется в промежутке от 30% до 60%) и 70% переменной части зарплаты. Кадровая ситуация в коммерческом отделе ООО «ППТК» такова, что требует привлечения «интеллектуальных» специалистов, имеющих определенный опыт работы в области продаж и наработки по формированию клиентской базы. На региональном рынке труда среднестатистический размер оплаты труда такого специалиста в базовой части составляет 5-10 т.р. плюс % от продаж. При этом, учитывая, что молодые кандидаты, не имеющие никакого опыта работы, не могут дать сразу большой отдачи, в % соотношении постоянная часть должна быть несколько больше, чем у опытных специалистов, у которых акцент должен быть на переменной части оклада.

Для работников коммерческих отделов предпочтительным является такой подход к построению системы премирования, при котором размер премии увязан и с индивидуальными показателями.

              ЗП = Тарифная Часть (ТЧ) + Переменная Часть (ПЧ)                             (1)

ПЧ = Т (товарооборот) * 0,5%                                                                                     (2)

где ЗП – зарплата работников коммерческих отделов; ТЧ - тарифная часть; ПЧ - переменная часть; Т – товарооборот.

- постоянная часть ЗП (50% общего дохода) – обеспечивает выполнение действующего в отделе плана продаж по состоянию на отчетный период;

- переменная часть ЗП (50% общего дохода) – 100% бонус, где: 50% бонуса – выплачивается по итогам выполнения плана продаж из расчета: 25%

- гарантированный бонус за выполнение плана; 25% - дополнительный бонус за перевыполнение плана (в относительной зависимости от объема перевыполнения); 50% бонуса – по решению начальника коммерческого отдела, используемый как инструмент дисциплинарного воздействия – стимул.

Помимо материальной мотивации привлекательность позиции специалиста по продажам может повышаться за счет введения социальных льгот и гарантий.

В соответствии с предложенными мероприятиями расходы на оплату труда в 2008г. запланированы исходя из фактической численности предприятия с учётом индексации уровня заработной платы в течение года в размере 7,7% и составят 80 401 т.р., что на 47,1% больше по сравнению с 2009г.

Ситуация в ООО «ППТК» характеризуется, прежде всего, недостаточным уровнем сторонних продаж предприятиям, не имеющим отношения к ОАО «Татэнерго». Кроме того, организация испытывает определенный кризис переходного периода от стадии интенсивного роста, характеризующейся увеличением планов продаж (за счет роста объемов) и увеличения численности сотрудников (формирование новых структурных подразделений, связанных, прежде всего, с коммерческой деятельностью предприятия) к стадии стабилизации, характеризующейся упорядочиванием внутренних процессов и следующим содержанием целей: увеличение доли прибыли (за счет экономии издержек и стратегии диверсификации – поиска нового сегмента рынка и расширение внешней клиентской базы, решением задач повышения качества поставляемого товара и мотивацией персонала на прибыль, рост производительности труда. Учитывая жесткую конкуренцию на сбытовых рынках, эти факторы - серьезная проблема и очень важно как происходит сама продажа, а, главное, конечный финансовый результат.

В сложившейся ситуации целью предприятия является как приобретение новых клиентов, так и удержание уже существующих. Была поставлена задача: определить проблемные зоны в работе коммерческого отдела, связанные с необходимостью расширения клиентской базы. Выделены показатели, которые формируют систему управления эффективностью предприятия (Приложение 7).

Предложив ряд рекомендаций с целью повышения эффективности управления компанией, определим немонетарные индикаторы эффективности деятельности компании и достижения стратегических целей компании на разных уровнях. Выделенные показатели позволят оценить работу каждого работника или группы; способствуют мотивированию персонала на результат; повышают ответственность каждого работника за свой участок работы; дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса; дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе; в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат; придают осмысленность каждому управленческому решению (Приложение 8).

Немонетарные индикаторы поставленных бизнес - задач перед каждым отделом основывались на фактических результатах деятельности предприятия за 2008-2008гг.. При формировании значений показателей деятельности предприятия за основу взят планируемый объем, рассчитанный на основании прогнозного бюджета закупок на приобретение МТР на ремонтные и эксплуатационные нужды холдинга ОАО «Татэнерго», прогнозного плана капитального строительства ОАО «Татэнерго» в 2009 году. Таким образом, выручка от реализации структурам холдинга ОАО «Татэнерго» и подрядным организациям запланирована в размере 5 056 233 т.р. Доход от отпуска ТМР структурам холдинга ОАО «Татэнерго» и подрядным организациям сформирован из расчета утверждённой средневзвешенной наценки в размере 6,9% и составит 327 030 т.р.

Выручка от отпуска сторонним организациям осуществляется по договорным ценам и запланирована исходя из фактических продаж 2008 г. с учётом реализации неликвидных ТМЦ с убытком и составит 1 094 600 т.р. Выручка от сдачи имущества в аренду планируется в размере 8 158 т.р. на основании условий договоров аренды в 2009 году, доход составит 170 т.р.

Коммерческие расходы планируются в объеме 191 608 т.р., рост по сравнению с прошлым годом составит 128,2%. Материальные затраты определены с учётом роста тарифов на энергию и увеличения стоимости материалов с учетом инфляции 7,7% и составят 41 221 т.р. (темп 118,4% к 2008 г.). Основную долю материальных затрат составляют расходы по транспортировке грузов и услуги механизмов, которые рассчитаны с учётом роста тарифов ООО «Энерготранс».

Прибыль от продаж планируется на уровне 98 079 т.р., уровень рентабельности продаж составит 34%. Прочие доходы планируются от получения процентов за предоставленные займы сторонним организациям на основании условий договоров и составят 36 535 т.р. (темп к 2008 г. 34,3%).

Прочие расходы планируются в размере 111 216 т.р., в том числе проценты за займы и кредиты составят 109 194 т.р. (рост 154,3% к 2008 г.) в связи с привлечением средств на пополнение оборотных средств для обеспечения своевременной поставки ТМР предприятиям холдинга ОАО «Татэнерго» и финансирование развития коммерческой деятельности. Прочие расходы включают в себя услуги банков и планируются в размере 2 022 т.р. В результате деятельности в 2009 г. планируется получение прибыли в размере 17 782 т.р., в том числе по основному виду деятельности сумма прибыли составит 111 256 т.р., а по коммерческой деятельности запланирован убыток в сумме 93 473 т.р. по причине реализации неликвидных ТМЦ сторонним организациям с убытком. Общая рентабельность по итогам 2009 г. планируется на уровне 6,1%.

В 2008г. на предприятии проводилось ряд мероприятий по автоматизации бизнес-процессов, поэтому для эффективного управления предприятием необходимо дальнейшее внедрение АСУ. Средства на информационно обеспечение достаточно большие. Поэтому прогнозное значение индикатора - 55%. На результаты деятельности предприятия в издержках обращения значительную долю занимают транспортные издержки, поэтому организация отдела логистики позволит оптимизировать транспортные расходы и внедрять логистический подход в торгово-оперативной деятельности.

В процессе функционирования отдела маркетинга необходимо использовать маркетинговые инструменты с целью удовлетворения потребностей потребителей – организаций, а также привлечения потенциальных клиентов. Индикатором для отдела маркетинга является рентабельность продаж. На 2009г. уровень рентабельности запланирован в размере 34% , вследствие высокого уровня издержек обращения. Так как в функции юридического отдела входят в том числе и составление отчетов по дебиторской задолженности, превышающей 500 тыс. рублей, то индикатором является показатель, отражающий соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, прогнозное значение – 1.

Основной целью коммерческого отдела является подписание договоров, работа с поставщиками, индикатором работы специалистов коммерческого отдела - средний объем продаж, на 2009г. запланировано увеличение объема продаж на 33% по сравнению с 2008г.

Общее направление развития предприятия находится в компетенции директора. Деловая стратегия, нацеленная на установление и укрепление конкурентоспособной долгосрочной позиции, разрабатывается на уровне заместителей. Соответственно индикаторами их деятельности являются такие показатели как EBIT и уровень прибыльности. На 2009г. запланировано увеличение на 1%, уровень прибыльности в 2009г. снизится за счет увеличения издержек обращения.

В долгосрочной перспективе в ООО «ППТК» может создаться некая интегрально-логистическая цепь - организационная структура управления с соответствующим количеством уровней управления, которые должны обеспечивать достижение логистической бизнес-цели — повышение конкурентоспособности предприятия, организации путем минимизации логистических издержек на всей цепи товародвижения.

3.2. Контуры стратегии предприятия

Основными документами, регулирующими деятельность предприятия ООО «ППТК» являются устав, учредительные документы, положения о структурных подразделениях предприятия, должностные инструкции, правила, технические условия, регламент документооборота по реализации договоров купли-продажи, приказы, разработанные на предприятии, а также федеральное и региональное законодательство, координирующее и регулирующее рассматриваемую сферу деятельности.

Для реализации стратегии комплексного эффективного использования ТЭР и других материальных ресурсов при неуклонном повышении качества жизни, конкурентоспособности выпускаемой в республике продукции и сохранении природных систем была разработан Закон РТ об утверждении Программы «Энергоресурсоэффективность в Республике Татарстан на 2008-2010 годы».

В соответствии с Приказом Министерства промышленности и энергетики РФ от 23 июня 2007 г. N 195 «О плане мероприятий и комплексе мер по повышению надежности и устойчивости функционирования Единой национальной энергосистемы России» предприятия энергосистемы и зависимые предприятия должны проводить аттестацию управленческого и технического персонала с целью повышения его квалификации и ответственности за надежное и бесперебойное обеспечение потребителей.

В соответствии с Распоряжением Правительства РФ от 28 августа 2003 г. N 1234-р была разработана Программа «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года». Энергетическая стратегия России на период до 2020 года является документом, конкретизирующим цели, задачи и основные направления долгосрочной энергетической политики государства на соответствующий период с учетом складывающейся внутренней и внешней ситуации в энергетическом секторе и его роли в обеспечении единства экономического пространства Российской Федерации, а также политического, макроэкономического и научно-технологического развития страны. Административно-организационные документы, разрабатываемые службами ООО «ППТК» предназначены для обеспечения решения широкого круга задач управления персоналом и подразделениями предприятия.  Все многообразие документов условно можно разделить на группы: организационные, регламентирующие, справочно-информационные. Организационные документы создаются для нормативно-правовой регламентации деятельности организации, ее структурных подразделений, деятельности отдельных работников, каких-либо направлений деятельности предприятия. К ним относятся: устав; положения о структурных подразделениях предприятия; должностные инструкции; штатное расписание.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на совете и утверждаются директоров предприятия.

При заключении договоров поставки одним из принципиальных моментов является выбор момента перехода права собственности на продукцию, которая поступает покупателю. Это условие оговаривается в Договоре поставки между ППТК и поставщиком.
Право собственности и риски на продукцию, которая поступает на склад ППТК, переходят с момента получения продукции покупателем. При транзитных поставках право собственности и риски на продукцию, которая поступает в адрес грузополучателя, переходят покупателю с момента  получения последним уведомления о получении продукции грузополучателем (раскредитования вагонов), что является основанием для покупателя на подпись в накладной, составленной по унифицированной форме ТОРГ-12 (полученной от поставщика).