Теоретическая основа разработки стратегии предприятия на примере ООО «ППТК»

2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

По М. Мескону, процесс стратегического планирования состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд[8] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

По мнению В. Марковой и С. Кузнецовой модель стратегического процесса состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

Автор О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Анализируя предложенные подходы авторов к разработке стратегии можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

- управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

- оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Процесс формирования стратегии по М. Мескону

По результатам проведенного анализа подходов к разработке стратегии определено, что стратегическое управление позволяет разработать средства и методы, которые способствуют достижению поставленных целей с учетом условий, сложившихся во внешней и внутренней среде. К числу наиболее перспективных методов стратегического менеджмента предприятия, отвечающих современным требованиям следует отнести: системный подход, с использованием критерия системной рациональности; ситуационный подход, использующий теорию факторов производства и критерий экономической рациональности или эффективности; подход, рассматривающий предприятие, как общественный институт, который должен удовлетворять различные группы интересов, а его структура и управление строятся на основе концепции социально-экономической рациональности.

Рассмотрев выше изложенные подходы, представленные в Приложении 3, установили, что стратегическая ориентация предприятия - сложный процесс, который требует выполнения комплекса операций в строго определенной последовательности. Процесс стратегического управления включает четыре основных элемента: анализ и оценка среды, формирование стратегии, осуществление стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Менеджеры проводят диагностику внешнего окружения для выявления возможностей и угроз для предприятия, а также исследуют состояние внутренней среды в целях выявления его сильных и слабых сторон. Факторы, которые, по мнению руководства, будут иметь существенное значение для предприятия в перспективе, определяются как стратегические. На их основе формулируется видение, миссия предприятия, устанавливаются цели и формируются стратегии. Стратегии осуществляются посредством разработки программ, бюджетов и процедур. На конечной стадии с учетом принятых стандартов и критериев производятся оценка, контроль и корректировка реализуемой стратегии.

Диагностика среды предполагает анализ как внешнего, так и внутреннего окружения. Внешнее окружение - это набор угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и не поддающихся краткосрочному контролю со стороны руководства. Изучение внешней среды дает организации возможность своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для предприятия и способность к разработке мероприятий, которые в состоянии не только учесть и предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. Совокупность элементов внешней среды можно объединить в несколько групп: государственное регулирование экономики; монополизация экономики; товарные рынки; рыночная инфраструктура; природно-ресурсный потенциал страны, отрасли; трудовые ресурсы страны, отрасли; интеллектуальные ресурсы страны, отрасли; производственная база страны, отрасли; кредитно–финансовая система страны, отрасли; социальная ситуация; экономическая интеграция.

В Приложении 4 представлены элементы внешней среды, оказывающие существенное влияние на уровень конкурентоспособности, а также характеристика этих элементов. Основные этапы анализа внешней среды представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Процесс формирования стратегии

По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Внутренняя среда включает переменные (силы и слабости), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководства. Она объединяет все функциональные подсистемы в соответствии с целевой направленностью отдельных видов деятельности. К их числу можно отнести производственный, инновационный, управленческий и др. элементы, образующие конкурентоспособность предприятия.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды.

Осуществление стратегии – это процесс, в котором политика и стратегия преобразуются в действия на основе разработанных программ, бюджетов, процедур. Данный процесс может включать изменения общей культуры предприятия, его структуры и системы управления. Организацией реализации стратегии обычно заняты менеджеры среднего и низшего звена.

Оценка, корректировка и контроль – процесс анализа действий и результатов работы предприятия по выявлению отклонений между достигнутыми результатами и целями, а также внесение необходимых корректив. Результаты контроля используются на всех уровнях управления для координации действий и разрешения возникающих проблем.

Стратегия обладает определенной капиталоемкостью и требует формирования стратегического бюджета. Руководство предприятия должно осознать необходимость формирования механизма стратегического управления и выделения достаточных средств на разработку и реализацию стратегии. Благодаря рациональной стратегии предприятие укрепляет свои конкурентные позиции на рынке.

На завершающем этапе осуществляется выбор обшей корпоративной стратегии с помощью портфельного анализа. Основным приемом является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel[9].

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG. Данная модель, известная также как «роста-доли», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ и является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Классическое для теории жизненного цикла формирование денежных потоков от отрицательного до роста, а затем постепенного снижения, соотносится с соответствующими клетками матрицы. Основным недостатком модели BCG принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия.

Что касается других моделей портфельного анализа, то, например, модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка.

Сравнительная таблица портфельных матриц представлена в Приложении 5. По результатам проведенного анализа матриц видно, что портфельные модели, как и другие методы планирования, усложняются наряду с изменением внешних условий. Увеличивается не только количество клеток в матрице, но и их содержание, а также качественные характеристики факторов для анализа бизнеса и планирования стратегий.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Таблица 1.2

Матрица Ансоффа