Организация оплаты труда и стимулирования в торговле и основные пути ее совершенствования

ИП «Доброва» имеет уставной капитал в размере 8500 рублей.

Юридический адрес: г. Красноярск, ул. Устиновича 1б. В настоящее время предприятие имеет три торговые точки. Режим работы – круглосуточный, трехсменный.

ИП «Доброва» полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности, а также за выполнение добровольно принятых на себя обязательств тем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание в соответствии с законодательством.

Основной целью предприятия  удовлетворение потребностей населения  и получения прибыли. Для реализации своей основной цели предприятие, руководствуясь  законодательством, осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово – посредническая  деятельность, коммерческая деятельность,

- торгово – закупочная, создание и развитие сети магазинов,  филиалов и.т.п., коммерческо –  коммисионной торговле по продаже  ТНП,

- СМР,

- оказание транспортных услуг населению, предприятиям,

другие виды деятельности не запрещенные законом.

Виды деятельности подлежащие лицензированию осуществляются на основании  лицензий.

Такое множество видов  деятельности обусловлено тем, что  предприятие подстраховывает себя в случае отхода от основного вида деятельности в результате возникновения форс-мажорных обстоятельств или изменения конъюнктуры рынка. Основными же видами деятельности фирмы являются торгово-посредническая деятельность и розничная торговля продуктами питания.

Как правило, процесс  управления ИП «Доброва» состоит из 4 основных этапов:

• цель;
• ситуация;
• проблема;
• решение (табл.2.1).

 

 

 

 

 

 

   Таблица 2.1

Этапы процесса управления ИП «Доброва»

№ п/п	Этап процесса управления	Определение этапа	Характеристика этапа
1	Цель	Идеальное состояние управляемой  системы	Растущий объем продаж при минимальных  издержках и максимальной прибыли
2	Ситуация	Состояние управляемой системы  относительно цели	Высокие издержки: (- высокая арендная плата за  помещения под магазины и офисы; -дорогостоящая доставка товаров  и комплектующих).
3	Проблема	Главное противоречие цели и ситуации	Высокие издержки,. уменьшающие объем  чистой пробыли и не дающие возможность  самофинансирования
4	Решение	Действия, ведущие к разрешению противоречия	Заключение новых договоров поставки с фирмами-поставщиками г. Красноярска.

    Состояние  двух первых этапов определяет  третий и оказывает непосредственное  влияние на четвертый – выработку  управленческого решения, которое  представляет собой действия  руководства, ведущие к разрешению проблемы.

Обычно ИП «Доброва» делает выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом, т.е. принимает решения, основанные на суждениях. Но в особо сложных, критических ситуациях решение принимается только после тщательного всестороннего изучения проблемы и проведения ее детального анализа. Подход к принятию решений в ИП «Доброва» определяется ситуацией. Складывающиеся ситуации определяют и тип процесса управления ИП «Доброва». В основном, руководством используется корректируемый тип процесса управления, который характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа посредством корректировки уже пройденного.

Структура управления ИП «Доброва» представлена на рис.2.2.

То, что руководство ИП «Доброва» именно такую структуру управления обусловлено:

• спецификой продаваемой продукции;
• характером предоставляемых услуг;
• требованиями конкурентного рынка.

Данная структура освобождает  ген. директора от решения многих вопросов в области маркетинга, финансовых расчетов и планирования ассортимента.

Применение здесь элементов  наиболее эффективной матричной структуры управления было бы нецелесообразно из-за небольшого размера организации.

ИП «Доброва» не сможет успешно выжить в конкурентной среде, если не будет иметь четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему организация стремиться, чего она хочет достичь своей деятельностью. Это значит, что с самого начала ИП «Доброва» имеет определенную целевую ориентацию, т.е. в организации определена миссия, цели и задачи, которые следуют из поставленных целей (рис. 2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2 Организационная структура  торгового предприятия ИП «Доброва».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3.   Целевой подход к  системе управления ИП «Доброва»

Общая матрица функций управления ИП «Доброва» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Матрица функций управления ИП «Доброва»

Функции	Система коммерческой деятельности
	Закупка товаров	Товарные запасы	Организация продаж
Планирование	Изучение рыночного  спроса, маркетинговые мероприятия, увязка имеющихся финансовых ресурсов с необходимым размером партии товаров.	Планирование ассортимента исходя из потребностей рынка и доходности.	Планирование объема товарооборота, затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта.
Организация	Выбор наиболее выгодных поставщиков, заключение договоров на поставку, формирование устойчивых связей с поставщиками.	Внедрение компьютерной программы по учету ассортимента, привлечение системного администратора для эффективного управления товарными  запасами.	Разработка специалистом по рекламе маркетинговых мероприятий, внедрение директором по маркетингу новых форм продаж.
Мотивация	Создание таких условий, чтобы цели организации стали  личными целями для каждого сотрудника (участие в прибыли, создание эффективной  управленческой команды, организация  совместного досуга).
Контроль	Экономический анализ результатов  работы с каждым поставщиком.	Изучение структуры  и объемов запасов, организация  распродаж «залежавшихся» товаров.	Экономическая оценка влияния  интенсивности рекламы на объем  товарооборота.
Регулирование	Поддержание общей стабильности функционирования фирмы за счет своевременного внесения коррективов в процесс  выполнения основных функций управления.

 

Не меньше внимания уделяется условиям и среде, в которых функционирует  изучаемая организация. В соответствии с этим, руководством ИП «Доброва» используются элементы мотивационного, системного и ситуационного подходов, на которых и базируется управление. На основе этих принципов и функций управления  формируются методы управления организацией. Т.к. организация не существует сама по себе (ее создают, развивают люди), то методы управления организацией – это те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (табл. 2.4).

 

 

 

 

 

 

        Таблица 2.4

Методы управления персоналом

Методы	Используемые меры воздействия
Административные	Распоряжения руководства; Координация работ; Контроль исполнения.	Распорядительные
	Депримирование; Мат.ответственность.	Материальная ответственность
	Выговор; Понижение в должности; Увольнение.	Дисциплинарная ответственность
Экономические	Вознаграждение; Премия; Дополнительная з/пл.	оплата труда
Социально-психологические	Убеждение; Просьба; Похвала; Запрещение.	психологические
	Наблюдение; Собеседование; Межличностное общение.	социальные

Данные для проведения экономической оценки ИП «Доброва» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ основных показателей  хозяйственной деятельности торгового  предприятия ИП «Доброва»

Показатели	Единицы измерения	Прошлый год	Очет- ный год	Отклонение	Темп изменения. %
А	Б	1	2	3	4
1. Товарооборот (оборот по розничной реализации) без НДС	тысруб.	15683,0	11325,0	-4358,0	72,2
2. Торговая площадь	кв.м.	1500,0	1500,0	-	100,0
3. Товарооборот на 1 кв.м. торговой  площади	тысруб./ м.кв.	10,4	7,56	-2,8	72,2
4. Численность работников всего	Чел.	92,0	82,0	10,0	109,0
в том числе торгово-оперативного персонала	Чел.	58,0	56,0	-2,0	94
5. Производительность труда одного работника в т.ч.	тысруб./ чел.	170,4	138,1	-31,9	66,3
б.Производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала	тысруб./ чел.	270,39	202,23	-68,1	75
7. Валовая прибыль
- сумма	тыс.руб	6062,0	3936,0	-2126,0	64,9
- уровень (к товарообороту без  НДС)	%	38,7	34,8	-3,9	х
8.Издержки обращения
- сумма	тысруб.	9621	7389	-2232,0	76,8
- уровень в % к товарообороту	%	61,3	65,2	3,9	106,4
в том числе расходы на оплату труда:
- сумма	тыс.руб.	1011,6	961,2	-50,4	95,0
- уровень в % к товарообороту	%	6,5	8,5	2,0	131,6
9.Среднегодовая оплата труда  одного работника	руб.	180,96	163,2	-17,76	90,2
10.Прибыль (убыток) от продаж (рентабельность продаж)
сумма	тыс.руб.	6062	3936	-2126	58,9
рентабельность продаж	%	32,2	26,3	-5,9	81,6
Среднегодовая стоимость  основных фондов	тыс. руб.	637	635	-2,00	99,69
Фондоотдача	руб.	24,6	17,8	-6,80	72,36
Фондоемкость	руб.	0,04	0,05	0,01	125,00
Фондовооруженность труда  одного работника	тыс. руб./чел	6,92	7,74	0,82	111,85
Коэффициент эффективности  использования основных фондов	%	4	5	1,00	х
Среднегодовая стоимость  оборотных средств	тыс. руб.	5967	5171	-796,00	86,66
Время обращения оборотных  средств	дни.	137,4	164,3	26,90	119,58
Скорость обращения  оборотных средств	обороты	2,62	2,19	-0,43	83,59
11. Доходы      от      участия      в деятельности                       других предприятий	тыс.руб.
12.Проценты к получению	тыс. руб.
13.Проценты к уплате	тыс.руо.
14.Прочие доходы	тыс.руб.	1387	1239	-148,0	89,3
15.Прочие расходы	тыс.руб.	747	541	-206,0	72,4
16.      Прибыль      (убыток)     до налогообложения	тыс.руб.	7115,0	4935,0	-2180,0	69,4
17. Рентабельность предприятия	%	45,4	43,6	-1,8	96,1
18. Налог на прибыль и  иные  аналогичные           обязательные платежи
- сумма	тыс.руб.	1488	1036	-452,0	69,6
19.     Прибыль     (убыток)     от обычной                    деятельность  предприятия
Сумма	тыс.руб.	5214,0	3598	-1616	69,0

В 2011 г. произошло сокращение себестоимости на 2232 и изменений -25,2%. Данное изменение возникло вследствие сокращение объемов закупки товаров  и роста покупных цен. Если сравнивать темп изменений товарооборота и себестоимости, то они практически одинаковы.

Сумма валовой прибыли  в отчетном периоде упала на 35,07% или 2126 тыс.руб. и составила 3936 тыс.руб., уровень прибыли по отношению к товарообороту сократился. Такую тенденцию можно объяснить установлением более низкого уровня торговой надбавки по сравнению с годом предшествующим отчетному, что по-моему мнению является следствием жесткой конкурентной борьбы между продавцами продуктов питания.

При этом необходимо отметить, что в отчетном году резко упала  производительность труда. Это связано с необоснованно большим количеством персонала и неэффективным его использованием, требуется его оптимизация.

 Прибыль от продаж  в отчетном году по сравнению  и прошлым периодом снизилась  на 35,37% или 2126 тыс.руб. и составила 3936 тыс.руб. При этом уровень прибыли от продаж сократился на 4,02% и темп изменения уровня прибыли от продаж составил 89,51% в отчетном году по сравнению с предыдущим. Основные факторы, способствующие снижению уровня прибыли в отчетном периоде:

• За счет снижения производительности труда работников;
• За счет завышенной численности персонала;
• За счет менее эффективного использования торговой площади предприятия.

Прибыль до налогообложения  сократилась на 31,64% или 2180 тыс.руб. Эти  изменения произошли за счет финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а именно:

• Снижения прибыли от продаж на 35,37% или на 2136 тыс.руб.;
• Сокращения прочих расходов более высокими темпами, чем прочих доходов.

Сумма налога на прибыль  предприятия в отчетном периоде  по сравнению с прошлым периодом снизилась на 452,0 тыс.руб. или 30,38% и составила 1036,0 тыс.руб. и это связано с оптимизацией распределения налогового бремени предприятия.

Сумма чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 1616 тыс.руб. или на 31%.

Уровень ее в процентах  к товарообороту вырос на 2,25% и  составил 5,24%. Необходимо отметить, что  предприятие не формирует фондов по распределению чистой прибыли, кроме  фонда социальной сферы. Предприятие  использует прибыль на следующие экономические интересы, которые являются неотъемлемой частью деятельности торгового предприятия: материально-технического оснащение, удовлетворение производственных и социальных потребностей предприятия.