Организационные формы и методы управления сельскохозяйственным производством АПК района

− существенно облегчает и улучшает контроль за принятыми решениями в организации.

В целом, наличие детально разработанного плана позволяет  активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и  кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений [12, стр. 140].

 Виды планов:

1) в зависимости от  содержания  сельскохозяйственной деятельности:

– планы НИОКР;

− производства;

− сбыта;

− материально-технического снабжения;

− финансовый план;

2) в зависимости от  организационной структуры фирмы

– планы производственного  отделения;

− планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями [12, стр. 154]:

− компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

− квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

− наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает:

− обоснованный выбор целей;

− определение политики;

− разработку мер и мероприятий (образа действий);

− методы достижения целей;

− обеспечение основы для принятия управленческих решений.

Планирование заканчивается  перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный  этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

        Планирование направлено на оптимальное использование управленческих возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы [13, стр. 164].

         Планирование включает в себя определение:

− конечных и промежуточных целей;

− задач, решение которых необходимо для достижения целей;

− средств и способов их решения;

− требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

− стратегическое, или перспективное;

− среднесрочное;

− тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении  главных целей деятельности фирмы  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах [13, стр. 202].

Текущее планирование заключается  в определении промежуточных  целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.        Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

− определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

− внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

− диверсификация производства и обновление продукции;

− формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

− совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования [13, стр. 215].

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного  планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного  планирования цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Цель стратегического  планирования – дать комплексное  научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период [27, стр. 90-100].

         В основу при разработке стратегического плана кладется:

− анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

− анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

− выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

− анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы [27, стр. 90-100].

Перспективы и цели связаны  между собой для выработки  стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен  стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В  нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как  наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например [27, стр. 90-100]:

− производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

− стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

− финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

− кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

− определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают  разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении  распределения ресурсов. В нем  приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для  компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию [6, стр. 201].

Оперативные планы реализуются  через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах; он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры  и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и  несет ответственность за эффективность  методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятии фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы [32, стр. 88].

Человека всегда интересовали события и время, следующее за настоящим. Собственно, любой вид знания рассматривается как основа для правильного понимания будущего. Понимание будущего, основанное на закономерностях развития природы, общества и мышления, связано с прогнозированием. Представление о будущем называется предвидением. Оно может быть как научным, так и ненаучным.

Научное предвидение —  это опережающее отображение  действительности, основанное на познании законов природы, общества и мышления. Научное предвидение может иметь форму: предсказания, которому присущ описательный характер, или форму предуказания, когда указываются необходимые действия для достижения цели. Формой предсказания является прогноз, т.е. научное исследование, направленное на определение перспектив развития явления. Планирование же — это проекция в будущее для достижения поставленной цели при определенных условиях и возможностях. В настоящее время считается, что идея планирования в целом разумна. Но директивное планирование должно осуществляться лишь на уровне фирмы [32, стр.100]. Это связано с некоторыми особенностями внутрифирменного плана, который:

− составляется как задание частного владельца, несущего полную ответственность (вплоть до разорения) за достижение успеха; 

− осуществляется в условиях гарантированной законом свободы выбора партнеров по сделкам и согласования с ними цены продажи;

− постоянно проверяется спросом покупателей;

− разрабатывается тогда, когда вся существующая по вопросу информация может быть собрана и осмыслена тем лицом, которое принимает решение и полностью отвечает за их рациональность.