Теоретические основы swot-анализа

Рис. 2.8. Матрица угроз

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку­ренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель­ной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1.   Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2.   Как долго она будет существовать?

3.   Какой силой она обладает?

4.   Насколько она ценна (опасна)?

5.   Какова степень ее влияния?

3.ПРЕДЛАГАЕМАЯ МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА В ДИПЛОМНОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

На наш взгляд, используемый в дипломном проектировании метод SWOT-анализа не должен быть слишком трудоемким, но в то же время нельзя его упрощать в ущерб получаемому результату. В работе предлагается следующая последовательность, которая в целом соответствует последовательности, рассмотренной в п. 1.4:

1 этап: Анализ внешней среды.

1.        Сформировать списки возможностей и угроз внешней среды предприятия.

2.        Выбрать из списка 3-6 существенных возможностей и угроз. Для обоснования выбора необходимо построить матрицу возможностей и матрицу угроз.

2 этап: Анализ внутренней среды.

1.        Сформировать списки сильных и слабых сторон предприятия.

2.        Выбрать из списка 3-6 действительно сильных и слабых элемента. Выбор обосновать с помощью матрицы «важность – эффективность».

3 этап: Формирование матрицы SWOT-анализа.

4 этап: Определение основных направлений развития предприятия.

1.        На основании полученной матрицы SWOT-анализа сформировать список проблем.

2.        Провести оценку проблем и проранжировать их по значимости для предприятия.

3.        Определить основные направления развития предприятия.

На рис. 3.1 отражена схема проведения SWOT-анализа в дипломном проектировании.

Проведение SWOT-анализа рассмотрим на примере предприятия ООО «Мебель-Дизайн», основной деятельностью которого является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

Рис. 3.1. Схема последовательности проведения SWOT-анализа в дипломном проектировании.

Реализация через розничную сеть осуществляется через собственные магазины, а также путем заключения договоров комиссии с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Мебель-Дизайн»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления предприятие имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

3.1. Анализ внешней среды

Для компании ООО «Мебель-Дизайн» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит организации установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в России, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность предприятия развитие научно-технического прогресса в области производства влияния не оказывает; этот фактор значим только для организаций, производящих продукцию, которую реализует компания.

В настоящее время в зоне функционирования предприятия и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

-                конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

-                фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции;

-                магазины, реализующие продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

-                средние предприятия, как ООО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние интересы на рынке;

-                выставочные организации;

-                фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

-                по принципу географического местоположения на:

-                отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

-                стран СНГ (Белоруссия);

-                зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

-                в зависимости от используемого сырья:

-                производящие мебель из натурального дерева;

-                использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

-                в зависимости от производимой продукции:

-                узко специализированные на одном виде продукции;

-                производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочтения следующие:

              1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;

              2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

-                стабильным качеством мебели;

-                особенностями структуры потребительского рынка;

-                доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «Мебель-Дизайн» занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «Мебель-Дизайн».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

              экономию средств при крупномасштабных поставках;

              создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

              объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО «Мебель-Дизайн» выражается как:

-                продажа продукции отдельными частями (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

-                осуществление доставки и монтажа;

-                предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

        Улучшение уровня жизни населения;

        Изменение рекламных технологий;

        Появление новых поставщиков;

        Снижение налогов и пошлин;

        Разорение и уход фирм-продавцов;

        Развитие информационной отрасли;

        Снижение цен на сырье и готовую продукцию;

        Совершенствование менеджмента;

        Уменьшение императивных норм законодательства;

        Снижение безработицы;

        Неудачное поведение конкурентов;

        Изменения моды;

        Совершенствование технологии производства;

        Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3.1).

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

        Изменение правил ввоза продукции;

        Сбои в поставках продукции;

        Рост темпов инфляции;

Таблица 3.1.

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды.