Теоретические основы swot-анализа

Рис. 2.5. Обобщенная матрица SWOT-анализа.

По вертикаль­ной оси этой матрицы располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды. В ячейках матрицы помещаются экспертные оценки «силы» рассматриваемого сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При большей оценке – связь более значима. Оценку можно получить: на основе собственного анализа, путем опроса руководителей подразделений предприятия или с привлечением сторонних экспертов. Шкала оценок тоже выбирается в каждом конкретном случае своя. Но следует учесть – чем больше градаций, тем более трудоемкая оценка.

Анализ данных матрицы SWOT-анализа рис. 2.5 позволяет сделать следующие выводы:

        главные угрозы для предприятия – это жесткая конкуренция и возможные сбои в поставках сырья;

        основные возможности – расширение областей использования углеводородов;

        основные сильные стороны – большой масштаб производства и стабильное положение на рынке;

        основные слабые стороны – ограниченный выпуск новых видов продукции и ограниченное количество поступающего сырья.

2.4. Использование вспомогательных методик при проведении SWOT-анализа

Для обоснования выбора факторов, представленных в матрице SWOT-анализа, используют матрицы: «важность-эффективность», «возможностей» и «угроз», в которых делается оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды [8].

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Составляющие этой структуры определяются набором ключевых процессов и элементов организации (ви­дов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. В табл. 2.4 приводится пример формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

Таблица 2.4

Анализ сильных и слабых сторон организации

В таблице определяются для каждой составляющей внутренней среды степень ее эффективности от очень сильной до очень слабой. Под эффективностью здесь подразумевается уровень развития данной составляющей и ее влияние на функционирование организации.

Объединив данные табл. 2.4, можно построить матрицу «важность — эффективность» (рис. 2.6), в клеточках которой делаются выводы по результа­там анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках. Под эффективностью подразумевается степень влияния элемента на деятельность предприятия.

Рис. 2.6. Матрица «важность — эффективность»

Например, составляющие внутренней среды, имеющие высокую важность и низкую эффективность, требуют к себе особого внимания и разработки программ по развитию данной составляющей.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организа­ция должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентри­рует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Применяя методику SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.8). Сверху откладывается сте­пень влияния угроз на деятельность организации (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); сбоку откладывается вероятность того, что данные угрозы будут реализованы (высокая, средняя и низкая). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень боль­шую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также дол­жны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.