Теоретические основы swot-анализа

        . Technology - технология;

        . Society - общество.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного  и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели  оказывают  давление  на  организации,  чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3.              Технологические  силы.  Технологические  способности,  помогающие компании  достигать  своих  целей,  влияют  на  продукты,  которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего  состояния  экономики,  под воздействием которого формируются покупательский  спрос  и  манеры          тратить деньги. Изучение экономической ситуации позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

5.  Конкуренция.  Природа  и  масштаб  конкурентной  угрозы.

Особого внимания заслуживают следующие моменты:

             . Интенсивность конкуренции;

             . Угроза появления новых конкурентов;

             . Потребности покупателей на рынке;

             .              Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

             . Конкурентоспособность;

             . Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо оценить  при  каких значениях они действительно являются возможностями и угрозами. Один и тот же фактор может быть как тем, так и другим. Это зависит от того обеспечивает или нет он конкурентное преимущество рассматриваемого предприятия.

1.4.         Последовательность проведения SWOT-анализа.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо  отметить,  что алгоритм  проведения  один  и  тот  же,  несмотря  на  разнообразие  рынков, направлений деятельности.  Такой  инструмент  стратегического  анализа,  как SWOT,  необходимо  корректировать   с   учётом   особенностей   собственного предприятия, но при этом, общая схема существенно не меняется.

В общем случае, для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования. В дипломном проектировании обычно это малое предприятие или какая-либо новая деятельность, такая как: выпуск нового товара, выход на новый рынок и т.д.

На  практике  SWOT-анализ  часто  составляется  для  каждого   ведущего конкурента и для отдельных  рынков.  Это  раскрывает  относительные  силы  и слабости компании, ее способности  по  борьбе  с  угрозами  и  использованию возможностей.  Это  упражнение  полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

.              SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со  всеми конкурентами;

.              SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с  каждым важным конкурентом;

.               SWOT-анализ  бизнесов  предприятия  по   сравнению   с   основным конкурентом в данном виде бизнеса;

.               SWOT-анализ продуктов  предприятия  по  сравнению  с  аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким   образом,   появляется   возможность    добиться    максимальной конкретности  сильных  и  слабых  сторон   по   отношению   к   конкурентам, возможностей и угроз рынка.

В дипломном проектировании в целях снижения трудоемкости достаточно провести SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со  всеми конкурентами, не детализируя его по отдельным конкурентам.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую  очередь,  это  –  внутренняя  информация,  обзоры  рынков.  А  также вторичная информация: статьи  в  журналах,  реклама  конкурентов,  Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия (п. 1.3).

3. Выделение наиболее значимых факторов.

При составлении вышеуказанных перечней возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия необходи­мо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов. В этом процессе принимают участие все службы предприятия, внешние эксперты, а если это необходимо, и исследователь­ские фирмы. Однако при составлении непосредственно самой матрицы внесение в нее всех выявленных факторов усложнит процедуру оценки, а самое главное, «размоет» результат — фор­мулировку целевой установки: возникнет ситуация, когда «за де­ревьями леса не видно». Поэтому необходимо сосредоточить уси­лия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов, в то время как полный перечень составляет­ся из соображений полноты картины и чтобы ничего не упустить.

В рамках дипломного проектирования рекомендуется по каждой группе факторов (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны) оставить 3-6 наиболее важных.

4.               Построение SWOT-анализа в общей форме.

На предыдущем этапе были  перечислены наиболее важные  (имеющие  наибольшее  отношение  или  влияющие  на  бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности  и  угрозы.

В каждой из них формулировки необходимо упорядочить по значимости. Преимущества  и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью  в  глазах потребителей. Сильные  и  слабые  стороны  должны  рассматриваться  по  отношению   к конкурентам.

В результате формулирования  SWOT-анализа  в  общей  форме  мы  получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей  и угроз внешней среды.

5.              Построение матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

В дипломном проектировании, на наш взгляд, следует использовать обобщенную матрицу SWOT-анализа, речь о которой будет идти ниже (п. 2.3).

На этом этапе также, по данным матрицы SWOT-анализа выявляются проблемы или меры стратегического плана предприятия. При формулировании мер можно использовать  несколько  сильных  и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

6. Определение основных направлений развития.

В процессе определения  основных  направлений  развития  бизнеса  необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

На этом этапе, используя полученные данные SWOT-анализа:

1)       составить общий список мер стратегического плана, которые были сформулированы на предыдущем этапе;

2)       дать комплексную оценку каждой из мер;

3)       проранжировать меры по значимости их для предприятия;

4)       сформировать план реализации намеченных мероприятий.

В результате данных шагов должна быть достигнута основная цель проведения SWOT-анализа – сформулированы основные   направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о  сильных  и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

24

2. ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДОВ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Классический метод SWOT-анализа

Рассмотрим вначале подход использования модели SWOT-анализа, который в литературе называют классическим [33]. При данном подходе все анализируемые факторы делят на две группы.

К первой группе факторов относят все те, которые характеризуют состояние и возможности предприятия (внутренние факторы): отно­сительная доля рынка, рост/сокращение доли рынка, развитость дистрибьюторской сети, работа с дилерами, квалификация работников предприятия, технологические преимущества, патенты и ноу-хау, со­стояние маркетинговой работы и др.

Во вторую группу факторов выделяют все то важное, что характери­зует привлекательность рынка (внешние факторы): темпы роста рын­ка, наличие аналогов и заменителей, конкуренция, рентабельность вложения в отрасль, норма прибыли, преданность потребителей торго­вым маркам и др.

На работу предприятия на определенном рынке оказывают влия­ние огромное количество факторов, внутренних и внешних. Но они неравнозначны, т.е. сила влияния одних весьма велика, а другими при некоторых условиях можно пренебречь. Поэтому необходимо провес­ти предварительную численную оценку факторов. Для этого составляют и заполняют две таблицы. В одну заносят факторы внешней среды, в другую – внутренней.

Например, возьмем три фактора привлекательности рынка (табл. 2.1) и четыре внутренних фактора (табл. 2.2).

Для оценки данных факторов были привлечены эксперты. Был принят диапазон изменения оценок от 0 (очень плохо, никак) до 10 (отлично). Суммарное количество баллов внизу последней стро­ки показывает некоторую численную оценку, которая наносится на выбранные выше оси координат. Диапазон изменения переменных от 0 (когда все оценки предприятия нулевые, произведение их на важ­ность

Таблица 2.1

Оценки привлекательности рынка

Таблица 2.2

Оценки внутренних факторов предприятия