Теоретические основы swot-анализа

Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 20:26, курсовая работа

Краткое описание

Быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА
1.1. Использование матричных методов в маркетинговом исследовании
1.2. Понятие SWOT-анализа
1.3. Информационное обеспечение SWOT-анализа.
1.4. Последовательность проведения SWOT-анализа.
2. ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДОВ SWOT-АНАЛИЗА
2.1. Классический метод SWOT-анализа
2.2. Качественный метод SWOT-анализа
2.3. Обобщенный метод SWOT-анализа
2.4. Использование вспомогательных методик при проведении SWOT-анализа
3.ПРЕДЛАГАЕМАЯ МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА В ДИПЛОМНОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ
3.1. Анализ внешней среды
3.1. Анализ внутренней среды
3.3. Матрица SWOT-анализа
3.4. Выбор стратегии
4. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Файлы: 1 файл

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА.doc

— 774.00 Кб (Скачать)


СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

1.              ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1.1.              Использование матричных методов в маркетинговом исследовании

1.2.              Понятие SWOT-анализа

1.3.              Информационное обеспечение SWOT-анализа.

1.4.              Последовательность проведения SWOT-анализа.

2. ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДОВ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Классический метод SWOT-анализа

2.2. Качественный метод SWOT-анализа

2.3. Обобщенный метод SWOT-анализа

2.4. Использование вспомогательных методик при проведении SWOT-анализа

3.ПРЕДЛАГАЕМАЯ МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА В ДИПЛОМНОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

3.1. Анализ внешней среды

3.1. Анализ внутренней среды

3.3.              Матрица SWOT-анализа

3.4.              Выбор стратегии

4. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


ВВЕДЕНИЕ

 

Быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Детальный анализ внешней среды фирмы является базой для опреде­ления количественных параметров целей фирмы, ожидаемых резуль­татов ее деятельности на рынке. Имея всестороннюю информацию, руководители могут приступить к выбору це­левых параметров деятельности на планируемый период. Факторов среды очень много, и они могут иметь противоречивый характер. Ры­нок в перспективе будет расти, но у фирмы нет текущих свободных мощностей. Нужно ли в этом случае ставить задачу расширения про­изводства или не стоит рисковать деньгами, так как рост рынка может скоро прекратиться? Стоит ли изменять ассортимент фирмы и в каком направлении? Это зависит от того, что требуется потребителю и как меняются его предпочтения и вкусы, а также от того, есть ли у фирмы необходимая квалификация. Ответы на эти и другие вопросы зависят от сочетания внутренних возможностей и возможно­стей, которые открывает перед фирмой рынок, т. е. факторов внутрен­ней и внешней среды. Руководитель должен сопоставить различные комбинации факторов и выбрать оптимальный вариант. Наличие информации — еще не решение проблемы, ее надо интерпретировать. Интерпретация зависит от того, для чего это делается (надо постоянно помнить об ориентире и при­держиваться его), и от метода интерпретации.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод «SWOT-анализа». Хорошо проведенный SWOT-анализ, дающий реальную оценку ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегической концепции, стратегии предприятия и бизнес-планов. Это определило актуальность темы дипломной работы.

Целью работы является разработка рекомендаций по применению SWOT-анализа в дипломном проектировании по специальности 080111 – Маркетинг. Диплом по маркетингу обычно заключается в разработке маркетинговых мероприятий. Целесообразность их проведения зависит от состояния дел на предприятии и его внешней среды. Для их анализа используется методика SWOT-анализа – поэтому наша работа посвящена данной теме.

              Для достижения цели дипломной работы нами были поставлены и решены следующие задачи:

        изучить теоретические основы SWOT-анализа;

        описать существующие методы SWOT-анализа;

        проанализировать рассмотренные методики с точки зрения целесообразности их использования в дипломном проектировании по специальности 080111 - Маркетинг;

        описать предлагаемую методику применения SWOT-анализа в дипломном проектировании.

В дипломных работах обычно рассматривается малое предприятие, которое столкнулось с такими проблемами как: снижение объема продаж, снижение рентабельности, уменьшение прибыли. Такие предприятия чаще всего ограничены в ресурсах, поэтому требуется, чтобы выбранный для использования в дипломном проектировании метод  SWOT-анализа был не слишком дорогим и не слишком трудоемким.

 

 

 


1.             ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

 

1.1.              Использование матричных методов в маркетинговом исследовании

 

Проведение SWOT-анализа связано с построением матрицы, которая носит аналогичное название. Надо отметить, что при проведении маркетинговых исследований и в стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Каждая матрица соответствует методике решения конкретной задачи.
Матрица представляет собой таблицу, элементами которой может быть любая информация: числовая, текстовая, логическая, графическая. Элементы отражают взаимосвязь двух переменных, характеристик. Значение одной из них меняется по горизонтали, другой – по вертикали. Размерность матрицы зависит от количества значений, принимаемых каждой из двух переменных.
Существует классификация этих матриц, которая дает возможность понять на каких этапах стратеги­ческого планирования эффективнее их использовать [24].

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, в них анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функцио­нальные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом [8].

 

 

 

Таблица 1.1

Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия

1. Корпоративный уровень

Матрица BCG1.

Матрица МСС (соответствие целям, соответствие возможностям предприятия).

Матрица SWOT.

Матрица GE.

Матрица Hofer/Schendel.

Матрица Shell/DPM.

Матрица ADL (стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке).

Матрица Портера.

Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад.

Матрица основных форм объединений (производственная кооперация, наличие совместной собственности).

Матрица вектора экономического состояния организации (основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, года).

Матрица Томпсона—Стрикленда

2. Бизнес-уровень

Матрица улучшения конкурентной позиции (охват рынка, дифференциация).

Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат».

Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке (стадии развития отрасли, стратегическое положение организации).

Матрица альтернативных стратегий ценообразования и ценности (определяет качество товара в зависимости от цены).

Матрица «Производительность—инновации/дифференциации».

Матрица группировки товара (ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли).

Матрица «Качество—ресурсоемкость» (зависимость качества от ресурсоемкости продукта).

Матрица «Воздействие/неопределенность».

3. Функциональный уровень

 

Матрица стратегии расширения марочных семейств (отличительные преимущества, сегменты целевого рынка).

Матрица «Осведомленность—отношение к марке товара» (степень осведомлен­ности, отношение к марке).

Матрица маркетинговых каналов (темпы развития рынка, ценность, добавляемая каналом).

Матрица «Контакт—уровень приспособления услуг» (степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов).

Матрица диагностики маркетинга (осуществление стратегии, стратегия — верная, неверная).

Матрица типов покупательского поведения (степень вовлечения покупателей, степень рациональности).

Матрица эволюции конкурентной стратегии (инновации, производительность).

Матрица «Важность/выполнение работы.

Матрица Блейка—Моутона

В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В табл.1 представлено применение имею­щихся матриц по отношению к данным уровням.

Помимо этого, матрицы также можно классифицировать следующим образом:

1.              Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы.

К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

2.              Классификация по объекту изучения.             

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта: маркетинговая деятельность, портфель предприятия, товар, персонал.

3. Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой инфор­мации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономи­ческого состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Если практическое применение матриц в планирова­нии деятельности предприятия разбить на отдельные этапы, то поэтапное внедрение матричного инструментария представлено в таблице Приложения 1 [24].

На первом этапе производится первичный анализ деятельности пред­приятия. Для этой цели используются три матрицы. Матрица SWOT-анализа предназначена для определения всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также для выделения внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность. Матрица МСС предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных по­казателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрас­ли. Основными являются матрица BCG, отражающая взаимосвязь темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая срав­нительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли. Подгруппа «Отрасль» содер­жит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли.

Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной по­зиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от диф­ференциации. Матрица «Производительность—инновации /дифференциации» показы­вает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Группа «Анализ качества» включает две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позици­онирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают воп­росы функционального планирования.

Итак, матрица SWOT-анализа относится к наиболее часто используемым в маркетинговых исследованиях, так как с нее чаще всего начинается исследование, с ее помощью можно получить информацию, необходимую для дальнейших его стадий.

 

1.2.         Понятие SWOT-анализа

 

SWOT-анализ — это метод оценки сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся перед ним внешних возможностей и подстерегающих его опасностей. Он позволяет быстро определить состояние, в котором находится предприятие по отношению к своим конкурентам. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей предприятия (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится [33].

Аббревиатура названия имеет следующий перевод:

S (strength) — сила;

W (weakness) — слабость;

О (opportunities) — возможности;

Т (threats) — угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение  сильных  и слабых  сторон предприятия,  а также  возможностей  и угроз,  исходящих  из его  ближайшего окружения (внешней среды).

. Strength – сильная сторона:  внутренняя  характеристика  компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

. Weakness – слабая  сторона:  внутренняя  характеристика  компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой),  и  которую предприятие в силе улучшить.

Информация о работе Теоретические основы swot-анализа