Теоретические основы swot-анализа

и последующее суммирование дает 0 баллов в результате) до 1000, когда все оценки предприятия 10.

Факторы привлекательности рынка при построении классической матрицы SWOT-анализа откладываются по вертикальной оси, а по горизонтальной — оценки внутренних факто­ров. На выбранных осях наносим отметку с соответствующими координатами (рис. 2.1).

На матрице знаком  отмечена позиция анализируемого предпри­ятия, ее координата по горизонтальной оси – 740, по вертикальной оси - 640. Собственно говоря, полученная таким образом числовая оценка дает возможность проведения SWOT- анализа.

Если в матрицу добавить положения (оценки) конкурентов, например знаками К1, K2, КЗ, то можно оценить свое положение относительно положения конкурен­тов.

Внутренние факторы

Рис. 2.1. Классическая матрица SWOT-анализа

Однако, данный метод не может быть рекомендован для использования в дипломном проектировании, так как он не дает возможности определить направление развития предприятия, к тому же достаточно сложен.

2.2. Качественный метод SWOT-анализа

Второй подход заключается в использовании не количественных, а качественных оценок внешних и внутренних факторов [13]. Такой анализ в литературе называется еще TOWS-анализ. Суть его состоит в том, что все поле деятельности предприятия разби­вается на четыре квадранта, по принадлежности к буквам аббревиату­ры (рис. 2.2). Анализу подвергаются внешние факторы воздействия на предприятие (возможности и угрозы) и внутренние факторы работы предприятия (сила и слабости).

В квадрантах матрицы перечисляются факторы, относящиеся соответственно к сильным и слабым сторонам предприятия, возможностям и угрозам со стороны внешней среды. Они должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. Следует ограничиться лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на предприятие. Необходимо также иметь доказательства в поддержку сформулированных заявлений. Все приводимые заявления должны отражать позицию компании по отношению к ее наиболее сильным конкурентам.

Далее анализируется построенная матрица SWOT-анализа и делаются выводы, какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать.

Такой упрощенный метод плох тем, что взаимосвязь между построенной матрицей и результатом очень субъективна, и ее трудно проверить, подтвердить.

Рис. 2.2. Матрица представления результатов SWOT-анализа.

Благодаря своей концептуальной простоте использование данного подхода к проведению SWOT-анализа является легко применимым для менеджеров, но и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуется ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простую матрицу SWOT-анализа. С другой стороны, присущая данному анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

На рис. 2.3 приведен пример матрицы SWOT-анализа состояния компании Аэро­флот[2].

Рис. 2.3. Матрица SWOT-анализа

2.3. Обобщенный метод SWOT-анализа

Суть обобщенного метода SWOT-анализа состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы [18]. По вертикаль­ной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы (сильные и слабые стороны), по горизонтальной — внешней среды (возможности и угрозы) (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Обобщенная матрица SWOT-анализа.

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность при­спосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и по­казывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате I?» В результате данного SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Рассмотрим вариант проведения SWOT-анализа и построения мат­рицы решений на примере нефтеперерабатывающего предприятия, производящего различные виды топлива. Пред­приятию необходимо определить перспективные стратегические направления развития.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды по­лучили следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (табл. 2.3). Из приведенного списка отбираются наибо­лее значимые параметры для этого товара, а затем строится обобщенная матрица SWOT-анализа (рис. 2.5).

Таблица 2.3

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы