Система стратегического управления в организациях СКС

     Таблица 2.11 - Оценка потенциала ООО «Кастор» методом Space-анализа 

 

     Продолжение таблицы 2.11 

 

                      Х= ПО – КП = 4,7 – 3,7 = 1      (2.1)

                      У= ФС – СО= 2,1 – 4 = -1,9      (2.2) 

     На  основе этих данных строим график.  

 

     Рисунок 2.8 - Вектор рекомендованной стратегии 

     Исходя  из графика вектор рекомендованной  стратегии для ООО «Кастор» находится в правом нижнем квадрате, что означает – конкурентная стратегия. Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

     Критический фактор - способность сохранить и  упрочить финансовое положение фирм.

     Данная  стратегия предполагает:

• аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;
• укрепление службы реализации (продаж);
• расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;
• сокращение издержек;
• мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на растущем рынке.

     Кроме SPACE-анализа для оценки конкурентоспособности  целесообразно проводить еще  и SWOT-анализ, который позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Знание таких факторов является необходимым для разработки правильной стратегии маркетинга и понимания на какие сегменты следует обратить более пристальное внимание и какие позиции удерживать.

     Сильные стороны:

• Высокая доля рынка;
• Квалифицированный персонал;
• Широкий спектр предложения в обслуживаемом направлении;
• Предприятие занимает сильную и устойчивую позицию на рынке;
• Заблаговременная выписка документов;
• Доставка документов;
• Многопрофильность деятельности;
• Отлаженная  система взаимодействия с ведущими туроператорами;
• Растущий из года в год поток туристов (в том числе наличие внутреннего спроса);
• Хорошая репутация  фирмы у потребителя;
• Взаимодействие  с широким спектром региональных турбаз, от эконом класса до люкс;
• Налаженная технология работы;
• Наличие интернет  сайта турфирмы.

 

Слабые  стороны:

• Нет непосредственного контакта с покупателями;
• Нет возможности снизить затраты, так как себестоимость пакета услуг основывается на уже готовых ценах туроператоров;
• Поздние вылеты;
• Централизованность управления, отсутствие гибкости;
• Отсутствие четкой стратегии;
• Отсутствие мотивации персонала, отличной от материальной;
• Недостаточно сформированный имидж;
• Зависимость уровня продаж от сезонности;
• Отсутствие эффективного маркетинга;
• Отсутствие единых стандартов обслуживания;
• Ограниченное использование инновационных технологий.

 

Возможности:

• Расширение круга потребителей;
• Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности;
• Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов;
• Улучшение качества обслуживания клиентов;
• Модернизация технических процессов;
• Наличие стимулирующих программ и налоговых льгот;
• Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса.

 

Угрозы:

• Зависимость от работы авиакомпаний;
• Форс-мажоры;
• Централизованность управления, отсутствие гибкости;
• Отсутствие планирования на предприятии;
• Отсутствие мотивации персонала, отличной от материальной;
• Появление сильного конкурента на рынке;
• Технологическое отставание от основных конкурентов;
• Снижение темпов роста рынка;
• Неблагоприятное изменение валютного курса;
• Спад в экономике;
• Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• Ухудшение политических  отношений с другими странами;
• Неблагоприятные изменения климата в других странах;
• Нестабильные ситуации, как в России, так и в других странах;
• Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных турпроизводителей;
• Неблагоприятная  политика правительства в области налогообложения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 Совершенствование процесса стратегического управления конкурентными позициями ООО «Кастор»  

      3.1 Оценка конкурентоспособности  услуг туристического агентства «Кастор» 

     Оценка  конкурентоспособности продукции  проведена на примере туристических  услуг, предоставляемых для Оренбургского населения. Направление – Турция и Египет 

     Таблица 3.1 - Качественный уровень услуг 

 

     С помощью дифференциального метода определения уровня конкурентоспособности  услуг на основе данных, представленных выше, мы рассчитываем относительные  показатели качества, путем сопоставления  единичных параметров: 

                           qi = Pi2 / Pi1,       (3.1) 

где qi - относительный показатель качества;

    Pi2, Pi1 – единичные показатели качества.

     Следовательно: 

                           qi = 89,0/90,0 = 0,989.     (3.2) 

     Далее, с помощью полученных относительных  показателей качества, мы рассчитываем комплексный показатель качества (Q).

                           Q = У qimi,       (3.3) 

где mі,– весомость единичного показателя.

     Данный  показатель учитывает весомость (значимость) единичных параметров (mi). Весомость  единичных параметров определяется методом экспертных оценок, в данном случае на основе оценок старшего экономиста-маркетолога туристического агентства «Кастор»

     Сумма весомостей mi = 1. Это означает, что в системе оценки учтены все показатели. Результаты расчетов сведены в таблицу 3.2. 

     Таблица 3.2 - Расчет конкурентоспособности услуг «Кастор» и «Музенидис Трэвел»