Система стратегического управления в организациях СКС

     Поэтому организация не сможет перейти к  стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. 

     1.3 Система стратегического управления

     «Система стратегического управления - это закономерно связанные друг с другом элементы стратегического управления, объединенные в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения»[4].

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. «Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.1»[5].

     Рисунок 1.1 - Структура стратегического управления  

     Анализ среды обычно является начальным процессом стратегического управления, так как на его основе формируется как база для определения целей и миссии предприятия, так и для разработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды состоит из анализа внешней среды (макро- и непосредственного окружения) и анализа внутренней среды организации. 

     1.3.1 Анализ внешней среды

     «Внешняя среда организации – это совокупность рыночных, социально-экономических, правовых, технологических и других факторов, оказывающих воздействие на организацию, но не подконтрольных ей»[6]. Любая организация находится, функционирует и развивается в определенной среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, наделяющим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

     Анализ  внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно развиваться, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя адаптироваться к среде.

     Анализ внешней среды в стратегическом управлении состоит из анализа макроокружения и анализа непосредственного окружения.

     Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Макроокружение состоит из следующих факторов:

1. Экономическая компонента. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы;
2. Правовая компонента. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов;
3. Политическая компонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику;
4. Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации;
5. Технологическая компонента. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

     Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Непосредственное окружение состоит из следующих основных факторов:

1. Покупатели. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое;
2. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта;
3. Конкуренты. Изучение конкурентов, направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы;
4. Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

     1.3.2 Анализ внутренней среды

     «Внутренняя среда организации – часть общей среды, которая находится в рамках организации»[5].

     Для любой организации СКС исключительно важно всегда помнить, что она не только предоставляет услуги для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п. Анализ внутренней среды способствует лучшему уяснению целей организации, более верной формулировки миссии, т.е. определению смысла и направления деятельности фирмы, а так же вскрытию тех возможностей, того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на её функционирование. 

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

1. Кадры фирмы, их квалификация, потенциал, интересы. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.;
2. Организационная структура. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения;
3. Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
4. Маркетинг. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения;
5. Финансы фирмы. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;
6. Организационная культура. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

     Особая  важность анализа организационной  культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. 

     1.3.3 Определение миссии и целей

     Существует  широкое и узкое понимание  миссии. В широком понимании «миссия - это констатация философии и предназначения, смысла существования организации»[6]. В узком понимании, «миссия - это сформулированное утверждение раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных»[6].

     Разработка  миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия, и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

     Определение миссии состоит из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции.

• Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма;
• Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма;
• Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нище».

2. Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем;

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества.

      Миссия  определяет суть общекорпоративных  ценностей. К ним относятся специальные  знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги;

4. Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

     Миссия  не должна нести в себе конкретные указания относительно того, как и  в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

     «Цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых  является для нее  желательным и  на достижение которых  направлена ее деятельность»[7].

     Определение целей - очень важный этап системы стратегического управления. Так как они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации;

     Существует  два типа целей: краткосрочные и  долгосрочные. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.

     Следует отметить, что неверное или плохое определение целей может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Выделим несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. Цели должны быть достижимыми;
2. Цели должны быть гибкими;
3. Цели должны быть измеримыми;
4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации;
5. Цели должны быть совместимыми;
6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

      Процесс установления целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы;
2. Установление целей для организации в целом.

      Важно определить, какие из широкого круга  возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей;