Система стратегического управления в организациях СКС

Введение

     В современных условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке социально-культурной сферы фирмы должны постоянно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В недавнем прошлом многие фирмы СКС могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, на ежедневную работу, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящие время, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, изменение позиции потребителя, появление новых запросов, интернационализация бизнеса, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

     Следует отметить, что многие авторы пытались сформулировать определение понятия  стратегия:

     «Стратегия  – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[1];

     «Стратегия  связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам»[1];

     «Стратегия  компании - это поиск  соответствия между  внутренними возможностями  компании и внешней  средой»[1].

     Не  существует стратегии, единой для всех компаний СКС, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

     Необходимо  отметить, что важнейшим показателем  эффективности развития и функционирования системы стратегического управления на том или ином предприятии  является его конкурентоспособность.

     Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит только от уровня развития системы управления на том или ином предприятие СКС.

     Таким образом, пока на рынке услуг фигурируют различные предприятия СКС, борющиеся  за внимание потребителя к своему товару, которое, является основой их успешности, роста и процветания, данная тема будет актуальна.

     Объектом нашего исследования является туристическое агентство ООО «Кастор».

     Предметом исследования – структура стратегического управления ООО «Кастор».

     Целью исследования является – анализ системы стратегического управления ООО «Кастор».

     Задачи:

1. Изучить эволюцию стратегического управления;
2. Разъяснить в чем заключается сущность стратегического управления;
3. Указать преимущества и недостатки стратегического управления;
4. Проанализировать структуру системы стратегического управления;
5. Описать основные методы и технологии стратегического управления;
6. Изучить деятельность предприятия ООО «Кастор»;
7. Провести анализ внешней среды предприятия ООО «Кастор»;
8. Провести анализ внутренней среды предприятия ООО «Кастор»;
9. Проведение SPACE и SWOT – анализов предприятия ООО «Кастор»;
10. Оценка конкурентоспособности услуг туристического агентства «Кастор»;
11. Выбор направления оптимизации конкурентных позиций ООО «Кастор»;
12. Оценка уровня риска предложенных мероприятий.

Гипотеза: если мы проведем анализ системы стратегического управления предприятия, то сможем наиболее четко определить сильные и слабые стороны его деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Теоретические основы стратегического управления

      1.1 Эволюция системы стратегического управления

     Менеджмент  не всегда воспринимался в том  виде, как он описывается в современной литературе. Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемый в организации.

     Важнейшей составляющей менеджмента является стратегическое управление. В зависимости от приоритета используемых подходов в управлении и реакции на внешние изменения в развитии смстемы управления выделяют следующие этапы:

1. Бюджетно-финансовый контроль;
2. Управление на основе экстраполяции;
3. Предвидение изменений;
4. Управление на основе гибких экстренных решений.

     «Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия»[2]. 
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

     Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

     Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• Отход от экстраполяции оценок;
• Учет изменчивости факторов деятельности;
• Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• Альтернативность решений.

     Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

• Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• Децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
• Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
• Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

     «Третий этап развития управления иначе называют стратегическим планированием, а четвертый – стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего»[2]. Кроме того, в стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты. Долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

     Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.

     Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Следовательно, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач. 
 
 

      1.2 Сущность стратегического управления

     «Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей»[3].

     Отметим, что наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

     Недостатки  стратегического управления:

1. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе;
2. Стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей;
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления;
4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации;
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.