Система стратегического управления в организациях СКС

 

     Кроме расчета коэффициентов был проведен горизонтальный анализ финансовых документов, который показал рост большинства  показателей от одного периода к последующему.

     Настораживает увеличение дебиторской задолженности. К росту приводит специфика расчетов на предприятии, получение средств  по факту продажи, однако долгосрочной перспективе это может привести к кризису текущей неплатежеспособности.

     Уравнение ликвидности баланса определяет степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств, и подтверждает стабильное развитие предприятия, несмотря на опасность дебиторской задолженности. Результаты расчетов представлены в таблице 2.10. 

     Таблица 2.10 - Уравнение ликвидности баланса, тыс. руб. 

 

     Продолжение таблицы 2.10 

 

     Уравнение ликвидности баланса для предприятия  выполняет лишь одно из четырех нормативов - высокая доля наиболее ликвидных  активов (денежные средства предприятия  и краткосрочные финансовые вложения) при полном отсутствии наиболее срочных обязательств (кредиторская задолженность и ссуды непогашенные в срок). Такая структура уравнения может свидетельствовать о том, что не обеспечивается максимальная рентабельность собственного капитала предприятия, при условии сохранения его ликвидности и платежеспособности. Но в целом, уравнение отвечает особенностям управления компанией в данном виде деятельности. 
 

      2.3.6 Организационная культура 
 

     Нами  был произведен анализ организационной  культуры ООО «Кастор», что позволило выявить её основные черты:

     Формирование  организационной  культуры: Культура ООО «Кастор» сформировалась постепенно, в ходе конкурентной борьбы.

     Носители  ОК: Носителями ОК в ООО «Кастор» являются символы (дизайн, одежда), язык (манеры общения с клиентом), принимаемые решения и система санкций (политика руководства).

     Уровень ОК: На настоящий момент ОК в ООО «Кастор» находится на уровне «ценностных ориентаций и верований». Работники предприятия заинтересованы в его экономическом и инновационном развитие, в процессе обучения и возможности получения новых навыков, а так же в формировании и развитии сильной ОК турагентства.

     Классифицировать  ОК в ООО «Кастор» можно следующим образом:

1. По охвату  - доминирующая;
2. По характеру – реальная;
3. По степени формирования – сильная;
4. По приоритетности интересов – коллективистская.

 
 

     Диагностика ОК в ООО « Кастор» приведена на рисунке 2.7. 

           

     Рисунок 2.7 - Профиль ОК по методике OCAI 
 

     2.4 Миссия и цели  турфирмы Кастор 
 

     Миссия  турфирмы Кастор заключается в организации  качественного, интересного, оздоровительного и познавательного отдыха.

     Целью деятельности турфирмы Кастор является получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

     Реализация  этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

1. занятие определенной ниши на Оренбургском туристском рынке;
2. совершенствование информационной и материальной базы фирмы;
3. приобретение разнообразного и качественного турпродукта;
4. повышение квалификации персонала;
5. эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;
6. обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;

     Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

1. осуществляют внешний и внутренний анализ деятельности фирмы;
2. оценивают собственные возможности для поступательного развития в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;
3. определяют задачи деятельности на плановый период;
4. определяют стратегию поведения фирмы на рынке туриндустрии.

 
 

     2.5 Проведение SPACE и SWOT – анализов для предприятия ООО «Кастор» 
 

     Для оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия был проведён SPACE – анализ, по таким группам критериев:

1. Финансовая сила предприятия (ФП)
2. Конкурентоспособность предприятия (КП)
3. Привлекательность отрасли (ПО)
4. Стабильность отрасли (СО)

     Суть  метода в том, что при анализе  вышеизложенных критериев можно  оценить преимущества фирмы и выбрать соответствующую стратегию дальнейшего развития.

     В выбранной методике баллы выставлялись по 6-ти бальной шкале, в которой  оценка 0 – худшая оценка показателя, а 6 – соответственно – лучшая.

     Критериями  финансовой силы предприятия являются:

1. Рентабельность. Рентабельность предприятия согласно произведенным расчетам имеет тенденцию к росту, но не достигает установленных нормативных значений. Оценка – 2 балла;
2. Динамика прибыли. Анализ прибыли за период с 2010 по 2011 год не показал четких тенденций к увеличению, либо к уменьшения. Кривая прибыли имеет скачкообразный вид. Оценка – 1 балла;
3. Уровень финансового состояния. Анализ финансового состояния предприятия показал, что многие показатели, используемые при классическом анализе финансового состояния имеют существенные отклонения от нормативных значений. Но если в краткосрочном периоде эти показатели указывают на кризис неплатежеспособности, то в долгосрочном периоде могут быть вполне приемлемыми. Оценка – 3 балла.

     Критериями  конкурентоспособности предприятия являются:

1. Доля предприятия на рынке. Долю рынка в данном виде деятельно можно подсчитать лишь примерно, взяв за основу количество клиентов. Предприятие реализует 11,66% от общего объема туристических услуг на рынке Оренбурга по данному направлению, занимая четвертое место. Максимальное значение этого показателя на рынке Оренбурга в данном направлении – 20,32% у фирмы Музенидис Трэвел. Оценка – 4 балла;
2. Конкурентоспособность продукции ООО «Кастор» была оценена в 5 баллов;
3. Рентабельность реализованных услуг. Значение рентабельности низкое, что показано в расчетах раздела 1. Оценка – 2 балла.

      Критериями  привлекательности отрасли являются:

1. Уровень прибыльности отрасли. В связи с ростом доходов населения наблюдается повышение спроса на услуги более высокого качества, в т.ч. и туристические. Покупатель стремиться максимизировать комфорт своего отдыха, что обеспечивает высокую прибыльность отрасли в целом. Следует, однако, учитывать, что данная отрасль обладает повышенным риском. Оценка – 4 балла;
2. Стадия жизненного цикла отрасли. Отрасль находится на стадии роста и расширения. Оценка – 5 баллов;
3. Зависимость развития отрасли от конкуренции. Развитие отрасли базируется на жесткой конкурентной борьбе за потребителя и долю рынка в целом. Оценка – 6 баллов.

      Критериями  стабильности отрасли являются:

1. Стабильность прибыли. В целом спрос на продукцию в отрасли туризма постоянен. Спрос же в областях специализации колеблется в зависимости от сезона. Оценка – 3 балла;
2. Уровень развития инновационной деятельности. В связи с высокой степенью зависимости отрасли от конкуренции поддерживается постоянно высокий уровень развития инновационной деятельности. Оценка – 5 баллов;
3. Маркетинг и рекламные возможности. Возможности маркетинга и рекламы предоставляют компаниям широкий выбор инструментов продвижения товаров и являются первоисточником привлечения клиентов. Оценка – 6 баллов.

     Этот  анализ был проведён, для определения  конкурентоспособности предприятия, данные представлены в таблице 2.11.