Известный
американский специалист в области
качества У.Э. Деминг утверждает,
что если действующая производственная
система обеспечивает нормальный разброс
параметров изделий, это свидетельствует
об отсутствии "вредной" постоянной
составляющей. В этом случае, улучшить
качество выпускаемых изделий возможно
лишь изменяя саму систему.
Откуда следуют,
на первый взгляд, "дикие"
выводы. Так, если туристическое
агентство, изучив статистику
штрафных санкций, связанных с
неудовлетворенностью своих клиентов,
начнет применять драконовские
меры в отношении к своим
сотрудникам (например, материально
наказывать менеджеров за каждую
ошибку, которая может послужить
причиной претензий туристов), количество
ошибок и как показатель - штрафных
санкций к агентству, не уменьшится,
а наоборот - увеличится.
Наказанный
работник начнет нервничать, переживать
по поводу своего депремирования
(часто незаслуженного - он мог допустить
небольшую ошибку из-за того, что был перегружен
работой, объем которой руководитель часто
просто не представляет).
В результате
испуга перед очередным наказанием
он будет на всякий случай
многократно, разумеется, дольше
обычного, проверять заполненные
документы для туриста. Однако
вместо улучшения ситуации, в
офисе начнет скапливаться очередь,
посетители начнут дополнительно
нервировать менеджеров, а те, в
свою очередь, допускать еще
большее количество ошибок.
А уж если
говорить о количестве оригинальных
идей, которые до введения материального
наказания за небольшие промахи
исходили от менеджеров турагентства,
то их количество упадет до
самого низкого уровня. Что же
в таком случае предпринять?
У.Э. Деминг
советует - не ухудшайте существующую
систему, если она работает. Лучше изучите,
как она функционирует, и попытайтесь
найти принципиально новые формы построения
организации (в первую очередь, связанные
с улучшением менеджмента), обеспечивающие
снижение брака. Речь идет о стратегии,
когда ее менеджмент направляет свои ограниченные
ресурсы (деньги, специалистов, предпринимательские
способности работников и др.) на изменение
самой системы предприятия.
Для туристической
фирмы это может быть:
• введение автоматизированной
системы бронирования номеров
в турфирме, что уменьшит накладки,
связанные с ошибками рядовых
менеджеров.
• найм дополнительного технического
персонала, что освободит старших менеджеров
от рутинной работы, позволит улучшить
уровень концентрации их внимания на ответственной
работе за счет своевременного восстановления
их работоспособности.
• обучение менеджеров всех
уровней в сфере психологии
и управления, обеспечивающее снижение
коммуникативных проблем в туристической
фирме, чаще всего являющихся
главным источником межличностных
конфликтов.
• начало работы по новым
направлениям деятельности туристической
фирмы, что повысит мотивацию
персонала, у которого открываются
новые перспективы карьерного
роста.
• формирование управленцев среднего
звена, уменьшающее нагрузку на
главного руководителя и одновременно
обеспечивающее повышение инициативы
работников.
• найм внешнего консультанта, что
обеспечит своевременную оценку открывающихся
рыночных возможностей, направленных
на лучшее удовлетворение растущих потребностей
туристов и, как результат, увеличение
дохода турфирмы.
2.3 Разработка программы
качественного обслуживания
Она включает
совместные усилия маркетинга
и организации работы. Чтобы повысить
качество обслуживания, турфирма
должна следовать определенным
принципам.
Для программы
качественного обслуживания можно
назвать 10 основных принципов:
1) Лидерство.
Руководство турфирмы должно
иметь ясное представление о
предназначении и будущем развитии
компании. Кроме того, руководящий
состав должен донести это
представление до своих служащих,
убедить их поверить и следовать
этому. Хорошие лидеры видят
свою цель в том, чтобы добиться
качественного обслуживания посредством
действий, видимых и служащим
и клиентам.
Эти лидеры
обращают внимание на каждую
деталь, проводят много времени
на работе, беседуют со служащими
и клиентами не идут на компромиссы
в качестве обслуживания и
доказывают это на деле.
2) Внедрение
маркетингового подхода во все
подразделения организации. Концепция
маркетинга предусматривает, что
маркетинг должен пронизывать
всю организацию. Выполнение функции
маркетинга в организации по
обслуживанию потребителей это
обязанность не только сотрудников
отдела маркетинга, а всех отделов
турфирмы.
3) Понимание
потребностей потребителей. Клиент
чувствует качество. Компании с
высоким качеством обслуживания
знают, что от них требует
рынок. Турпродукт или услуга
должны быть предназначены для
целевого рынка, а фирмы должны
понимать потребность целевых
рынков.
4) Понимание
бизнеса. Предоставление качественного
обслуживания требует слаженной
работы всей команды. Служащие
должны понимать, как их работа
влияет на результат работы
остальной части коллектива. Многие
фирмы обучают персонал «перекрестному
обслуживанию», когда сотрудник
может выполнять различные виды
работ. Такое обучение дает
служащим возможность овладеть
различными профессиями и поощряет
их к пониманию сути работы
других специальностей. Они видят,
как их работа влияет на
результат труда других служащих,
и как все вместе влияют
на воспроизведение обслуживания
клиентов. Таким образом, они начинают
понимать суть бизнеса.
5) Применение
в работе основных организационных
принципов. Работа организации
должна быть хорошо спланирована,
и иметь хорошее управление. Это
начинается с разработки проекта
концепции управления. При этом
требуется специальная система,
чтобы снабжать управленческой
информацией сотрудников фирмы
и организовать их хорошую
работу.
Такие
системы включают наем персонала
и процедуры его обучения, процедуры
покупки туруслуг, системы управленческой
информацией, системой бронирования номеров
и регистрации, система технического обслуживания
оборудования, система контроля качества.
В компаниях, которые обеспечивают качество
обслуживания, хорошо отлажены системы
операционных процессов.
6) Фактор
свободы. В хороших гостиницах,
турфирмах и ресторанах, гости
ожидают получить обслуживание,
ориентированное на клиента. Система
предоставления туруслуг должна быть
гибкой. Служащие должны иметь определенную
свободу в своих действиях, что бы обслужить
клиента соответственно его потребностям.
Он не должен быть сильно привязан к строгим
инструкциям и жестким правилам, которые
мешают обслужить клиента наилучшим образом.
Руководители должны поддерживать работу
сотрудников и направлять её.
7) Использование
соответствующих технологий. Технология
должна использоваться, что бы
контролировать изменение маркетинговой
среды, помогать описывать систему,
развивать базы данных клиентов
и совершенствовать методы поддержания
связей с ними. Кроме того, в
технологическом процессе необходим
ежедневный сбор производственной
информации по всем направлениям
работы. Эти сообщения служат
и как система предупреждения,
помогающая определить проблемы,
которые могли бы препятствовать
качественному обслуживанию клиентов.
Другая
информация включает ежегодные
отчеты о циклах профилактического
технического обслуживания номеров
гостиницы. Компания с хорошим
качеством обслуживания эффективно
использует передовую технологию:
от автоматизированной технологии
обслуживания зданий и систем
безопасности до компьютерной
системы бронирования номеров
с целью обеспечения высокого
уровня удовлетворения останавливающихся
в ней гостей.
8)Хорошее
управление кадрами. Служащие
высоко ценят работу, которая
хорошо организована, которой хорошо
управляют и создают туруслуги
высокого качества. Работники на регистрации
не любят получать жалобы от клиентов.
Служащие должны быть способны в предоставлении
услуг, обещанных клиенту.
9) Установление
стандартов, оценка выполненной
работы и введение системы
стимулирования. Наиболее важный
способ улучшения качества обслуживания
состоит в том, чтобы установить
стандарты обслуживания и его
цели, а затем обучить этому
служащих и управленцев. Эти
стандарты должны непрерывно
улучшаться. Служащие, которые предоставляют
хорошее обслуживание, должны быть
вознаграждены.
10) Обратная
связь со служащими по результатам
труда. Результаты исследований
высшее руководство должно довести
до всех служащих при общении
с ними или в ходе совещания
в отделах. Служащие должны
знать, что гостям нравится
и что они не любят, какие
области обслуживания улучшить.
2.4 Комфорт как
ключевой инструмент в создании
качественного туристского продукта
Основное
направление по созданию качественных
услуг используется в основном
независимыми предприятиями сферы
туризма. Основу его составляет
четкое соблюдение параметров
комфортности, которые выработаны
практикой турбизнеса и являются
универсальными как для гостиницы,
так и для работы предприятия
питания или туристской фирмы.
В комплекс составляющих входят
следующие элементы понятия «комфорт»:
• информационный;
• экономический;
• эстетический;
• бытовой
• психологический.
Информационный
комфорт. Создание информационной
комфортности начинается с того,
насколько полную информацию
об отеле, предприятии питания
и других объектах гостиничной
сферы гость может получить
еще до их посещения. Здесь
очень важны фотографии с видами
внутреннего дизайна помещений,
информация о ценах, комплексе
предоставляемых основных и дополнительных
услуг, наличии сертификата на
безопасность услуг и др. Важно,
чтобы такая информация была
абсолютно доступна гостю, более
того, она должна быть подана
в такой форме, которая бы
удовлетворяла его запросам. Век
высоких компьютерных технологий
диктует новые способы подачи
информации. На смену классическим
каталогам, рекламным проспектам,
листовкам приходят специализированные
сайты в Интернете, войдя в
которые, турист может получить
столько релевантной (сравнительной)
информации, сколько ему требуется
для принятия решения о выборе
того или иного предприятия.
Современные технологии позволяют
виртуально пройтись по залам
ресторана, заглянуть на кухню,
рассмотреть блюда, готовящиеся
там, или попутешествовать по
номерам гостиницы с заходом
в фитнес-центр, конференц-залы, парикмахерские
и т. д.
В понятие
информационного комфорта входят
также два других основных
параметра:
• информированность персонала,
готового ответить на любой
вопрос гостя не только об
отеле, но и о стране пребывания;
• система пиктограмм, призванная
помочь гостю ориентироваться
в стенах отеля, не зная языка.
Важно, чтобы пиктограммы были
хорошо узнаваемыми, соответствовали
международной системе ХОТРЕК (ХОТРЕК
- Конфедерация национальных ассоциаций
гостиниц и ресторанов Европейского
союза), признанной во всем мире.
Экономический
комфорт. Под экономическим комфортом
понимают удобство расчета для
гостя, систему дисконтов, бонусов,
клубных карт и другие меры,
призванные мотивировать гостя
в повторном выборе средства
размещения или предприятия питания,
турагентства или экскурсионного
бюро, что и является основной
целью системы качества.
В этой
связи особое внимание стоит
уделить системе клубных карт,
ставшей в последнее время
особенно актуальной. Причиной этому
послужило в первую очередь
создание технологий, позволяющих
осуществлять и централизованный
учет, и мгновенную обработку
заказов, и автоматическое обслуживание
кредитных карт, и контроль за исполнением
заказов в режиме on-line. Клубная система
хороша для предприятия питания прежде
всего тем, что она является инструментом
привлечения и удержания клиентов. Конкуренция
год от года повышается, и владельцам необходимо
принимать меры для сохранения позиций.
Сам факт приобретения клиентом клубной
карты подтверждает серьезность его намерений
посетить заведение вновь. Конечно, наличие
у клиента клубной карты - еще не гарантия
того, что он будет частым посетителем,
однако это все же больше, чем просто обещание
зайти. Вдобавок к этому упрощаются расчеты
с клиентами. И дело здесь не только в очевидных
«механических» удобствах (клиенту не
нужно брать с собой деньги, заботиться
о размере счета, ждать официанта). Многие
заведения давно уже вышли за рамки предприятий
питания: к услугам гостей бильярд, боулинг,
тотализатор и прочие средства развлечения.
Каждое из них оплачивается отдельно,
персоналу приходится «отслеживать» не
только, где развлекался клиент, но и как
долго. Менеджер с секундомером, стоящий
за спиной гостя, вряд ли вызовет восторг,
а вот сканер, включающий аппарат при вставлении
клубной карты, выглядит менее навязчиво.
Карта позволяет не следить за перемещениями
клиента по залам, но контроль за его тратами
такой же, как если бы он приобретал билетик
на каждый аттракцион.