Управление денежными потоками в условиях кризиса

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «Сфера»

 

Линейные звенья управления командуют, функциональные звенья консультируют в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Каждый работник предприятия подчиняется только одному руководителю, в этом проявляется линейность организационной структуры.

Несмотря на достаточно небольшую численность персонала, структура «ООО «Сфера» включает в себя следующие цеха и участки:

1. Цех распиловочный (4 чел.);

2. Цех по производству корпусной  мебели с участками:

- участок размети и сверловки (4 чел.);

- участок сборки (3 чел.);

3. Цех по производству мягкой  мебели с участками:

- участок размети и сверловки (4 чел.);

- участок сборки (3 чел.).

Возглавляет предприятие генеральный директор, назначаемый на должность вышестоящим органом. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, несет полную ответственность за его деятельность, организует взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и участков, обеспечивает выполнение всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, осуществляет контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб, защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти. Он издает приказы, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, отменяет приказы нижестоящих руководителей производства или дает обязательные для исполнения распоряжения об их изменении.

На предприятии генеральному директору непосредственно подчинены: начальник производства, заместитель генерального директора (коммерческий директор) по общим вопросам, главный бухгалтер.

Начальник производства осуществляет руководство работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с договорами поставок, контролирует выполнение планов и обеспечение цехов, регулирует взаимоотношение цехов и служб фабрики, обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, осуществляет контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий, осуществляет руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по фабрики, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства.

Начальник производства руководит следующими отделами: распиловочный цех, цех по производству корпусной мебели с участками, цех по производству мягкой мебели с участками.

Заместитель генерального директора по общим вопросам руководит материально-техническим снабжением, определением рынков сбыта продукции, хозяйственным обеспечением.

Заместителю генерального директора по общим вопросам подчинены следующие отделы, отдел маркетинга и сбыта, склад готовой продукции.

Главный бухгалтер руководит – отделом бухгалтерского учета и отчетности, а также, руководит технико-экономическим планированием, анализирует ход выполнения производственной программы, ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

Анализ внутренней и внешней сред – важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Принятие и реализация управленческих решений связаны с внутренней средой, в которой функционирует предприятие. Однако все эти решения принимаются под влиянием внешних, по отношению к предприятию, сил. Наиболее значимыми компонентами внешней среды предприятия являются потребители, поставщики, конкуренты.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Факторы внутренней среды представлены на рис. 2.

 

 

Рис. 2. Факторы внутренней среды ООО «Сфера»

 

Методом экспертных оценок проведем анализ внутренней среды ООО «Сфера» по следующим направлениям.

- производственный процесс.

- персонал.

- организация управления.

- маркетинг.

- финансы и учет.

В ходе проведенного исследования выявлены следующие сильные и слабые стороны ООО «Сфера».

Сильные стороны:

- дилерская сеть в различных районах Нижегородской области;

- наличие квалифицированного сбытового персонала;

- наличие хорошей производственной базы (складские и офисные площади);

- широкая номенклатура продукции;

- высокое качество представляемой на рынок продукции;

- умеренная цена.

Слабые стороны:

- недостаточная степень «регуляризации» управления при росте объемов и сложности задач»;

- отсутствие налаженных механизмов поиска и управления персоналом;

- недостаток сбытовых сотрудников требуемой квалификации;

- отсутствие интегрированной корпоративной информационной системы;

- трудности подтверждения и обоснования качественных характеристик продукции;

- отсутствие целенаправленной стратегии;

- не использование нестандартных финансовых инструментов.

Внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех. К ним следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и другие изменения. Хотя внешние факторы находятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство ООО «Сфера» стремится сделать так, чтобы предприятие реагировало на изменения в конкретной внешней среде, так как предприятие намеревается достичь поставленных целей.

Руководство ООО «Сфера» учитывает действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер выявляет существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирает методы и способы реагирования на внешнее воздействие. Организация вынуждена приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Таким образом, ООО «Сфера» имеет ряд преимуществ перед конкурентами на рынке, но и отмеченные негативные стороны дают менеджменту предприятия пищу для размышления и показывают направления для дальнейшего развития.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Для выявления экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию ООО «Сфера», а также потребительские предпочтения, определим с помощью PEST анализа, целью которого является выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Представим основные факторы макроокружения предприятия ООО «Сфера» в табл. 2.

 

Таблица 2 - Макроокружение предприятия ООО «Сфера» PEST-анализ

№	Фактор макроокружения	Способствует (+)	Затрудняет (-)
1	Ориентация на рыночное регулирование экономики	+ т.к. в условиях рыночного регулирования, данное предприятие добьется больших успехов и результатов.
2	Стабильность в обществе	+ т.к. некоторые потребители не изменяют своих предпочтений и являются постоянными покупателями торговой марки	- т.к. на внедрение на рынок новшеств, потребители могут их не «принять»
4	Уровень инфляции		- т.к. он влияет и на наши материальные затраты на изготовление продукции, так и на денежные средства покупателей.
5	Уровень безработицы	+ т.к. высококвалифицированные специалисты, оставшиеся без работы могут быть приняты на предприятие.	- т.к. безработица скажется на заработке населения, точнее, на резком его спаде, уменьшение объема продаж, потеря потребителей
6	Денежные доходы потребителей	+ т.к. будет реализовываться производимая фабрикой продукции, вне зависимости от уровня доходов, т.к. предприятие изготавливает продукции для потребителей с разным уровнем дохода
7	Тарифы на энергоресурсы		- т.к. при изготовлении продукции используется энергоресурсы, а их повышение скажется на себестоимости, цене, объеме продаж и вследствие прибыли
8	Изменение курса валют		- т.к. некоторые материалы на изготовление закупаются за границей, это является => нестабильностью затрат

 

 

Таблица 3 – Анализ угроз и возможностей внешней среды ООО «Сфера»

Факторы	Возможные ответные меры предприятия
Политические
1. Изменение курса валют	1. закупать сырье и материалы  в рублях
Экономические
1. Уровень инфляции	1. проведение рекламы для привлечение  большего числа покупателей
2. Тарифы на энергоресурсы	1. ограничивать потребление энергии(ставить  счетчики)
Социальные
1. Уровень образования	1. принять на работу грамотных  специалистов
Технологические
1. объем промышленной продукции	1. осуществлять производство продукции  по индивидуальным заказам, для  того чтобы не было затоваривания  продукции на складе

 

 

Таблица 4 – Матрица управленческих решений руководителей ООО «Сфера»

По функциям менеджмента	По объектам менеджмента
	Кадры	Финансы	Маркетинг	Технология
Организация	Для того чтобы оптимизировать рабочее время, составим план-график работы рабочих	ведение финансовой отчетности	создание эффективного отдела маркетинга, расширение рынков	соблюдение всех норм и параметров выпускаемой продукции согласно конструкторской документации и стандартизации
Мотивация	вознаграждение добросовестных работников грамотами, дипломами и медалями.	_________	проведение рекламы; использование информационных технологий в работе с клиентами, поставщиками	_________
Контроль	контроль за качеством работ с помощью внедрения системы штрафов, системы стимулирования	государство или аудиторская фирма	сбор информации о качестве продукции, ассортименте, потребителях, конкурентах	проведение технического и капитального ремонта оборудования
Регулирование	проведение аттестации работников по сферам деятельности	систематическая проверка отчетности	выбор из всех специалистов самых грамотных	осмотр и уборка оборудования после отработанной смены