Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

Структура положения об отделе, так же как и структура должностных инструкций должна включать следующие разделы: общие положения, задачи, функции (обязанности), права, ответственность, взаимодействие с другими отделами.

Отдел маркетинга является важнейшим звеном в структуре организации. И наиболее эффективно он функционирует именно при матричной структуре управления, т.к. при выполнении возложенных на него функций, отдел маркетинга должен тесно взаимодействовать с остальными отделами компании.

Так, при маркетинге закупок, формировании товарного ассортимента, отдел маркетинга должен согласовывать решения с отделом поставок, а также получать оттуда информацию о поставщиках и качестве их продукции, т.к. контролем качества занимаются товароведы отдела поставок. Кроме того, т.к. при формировании ассортимента необходима информация о некоторых финансовых показателях (оборачиваемость товаров, размер товарооборота и получаемой прибыли), отделу маркетинга необходимо взаимодействовать с планово-экономическим отделом.

А при разработке новых проектов роль отдела маркетинга является ключевой, ведь именно маркетологи занимаются сбором и анализом необходимой для этого информацией, а также определением конкурентной стратегии, стратегическим и оперативным планированием.

3.3. Изменение структуры планово-экономического отдела

 

Следующее мероприятие по повышению эффективности функционирования организационной структуры ГП «Янтарь+» – это совершенствование планово-экономического отдела с целью рационального распределения обязанностей и освобождения начальника планово-экономического отдела от текущей обработки первичной документации. Так же данное мероприятие позволит довести показатели эффективности исполнения должностных обязанностей на высший уровень, с тем, чтобы человек на 100% выполнял свои обязанности: в полном объеме и качественно.

Кроме того, предлагаемая организационная структура планово-экономического отдела предприятия позволит закрыть необходимые участки учета и оперативно анализировать показатели хозяйственной деятельности предприятия.

На данный момент отдел состоит из двух человек: экономиста и начальника. Экономист занимается сбором, статистикой, анализом первичных данных деятельности. Остальные анализы выполняет начальник планово-экономического отдела. При этом начальнику отдела приходится заменять экономиста в случае отпуска или болезни последнего.

Организационная структура отдела на данный момент выглядит так (рис. 2):

 

 

Рис. 2. Действующая структура планово-экономического отдела

 

Предлагаемая организационная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 3):

Рис. 3.  Предлагаемая организационная структура ПЭО

 

Т.е. предлагается нанять в планово-экономический отдел еще одного экономиста.

В связи  с реструктуризацией отдела необходимо создать Положение об отделе, должностные инструкции, график документооборота.

Разделение функциональных обязанностей и ответственности позволит более глубоко подойти к вопросу нормирования показателей торговой деятельности, что в конечном счете приведет к существенному сокращению затрат, а, соответственно и увеличит прибыль компании.

Дополнительно возникает реальная возможность сократить срок предоставления отчетности собственнику компании. Причем этот анализ будет более развернут, и содержать предложения по повышению эффективности направлений деятельности предприятия.

 

 

 

3.4. Повышение эффективности  деятельности отдела логистики

 

Так как в последнее время наблюдается неэффективность деятельности отдела логистики, а точнее высокие затраты и сбои в транспортировке продукции, необходимо провести мероприятия по повышению эффективности деятельности отдела.

Причиной возникших проблем являются частые поломки транспорта и, вследствие этого, простои транспорта и расходы на ремонт. Из-за вынужденных простоев, компании, чтобы не потерять репутацию добросовестного поставщика, часто приходится обращаться к фирмам-посредникам, занимающимся транспортировками. А это дополнительные расходы.

Стоит отметить, что водители, работающие в компании «Янтарь+», не заинтересованы в сохранности транспорта. Из-за возникших простоев у них не снижается заработная плата, т.к. оклад у них фиксированный. Водители стремятся быстрее выполнить норму, развезти продукцию по магазинам и посвятить оставшееся рабочее время своим личным делам. Очевидно, что быстрая, неаккуратная езда по пермским дорогам неблагоприятно влияет на техническое состояние транспорта. Ремонт транспортных средств стал постоянной статьей расходов, которые в среднем в месяц составляют 5 000 тысяч рублей.

Возможным решением проблемы может стать полная передача функции транспортировки продукции фирмам-посредникам, занимающимся этим профессионально. А транспортный парк и должность водителя расформировать. В этом случае не будет затрат на ремонт и содержание транспорта, на заработную плату водителей. Риск простоев и сбоев в поставке продаваемой продукции в магазины сведен к минимуму, т.к. компании-грузоперевозчики обязаны выполнить свои обязательства по договору, в противном случае им придется платить неустойку.

Кроме водителей в доставке продукции в магазины участвуют грузчики-экспедиторы, в обязанности которых входят погрузочно-разгрузочные работы, участие в приемке и отпуске товарно-материальных ценностей в качестве вспомогательного рабочего, общескладские и общехозяйственные работы. При перевозке груза они сопровождают водителей и по прибытии в магазин разгружают продаваемую продукцию и заполняют соответствующие документы.

Количество грузчиков-экспедиторов в штате компании «Янтарь+» так же можно сократить, т.к. компании-перевозчики предлагают не только услуги водителей, но и услуги грузчиков-экспедиторов. Причем в одном лице – в лице водителей-экспедиторов. Сокращение численности грузчиков-экспедиторов в штате компании сократит расходы на выплату зарплаты.

Однако на ряду со снижением расходов на ремонт и на выплату заработной платы водителям и грузчикам-экспедиторам появляются дополнительные расходы на услуги компаний-перевозчиков. Поэтому необходимо рассчитать

Компании-грузоперевозчики предлагают два тарифа оплаты их услуг: почасовую оплату и единовременную выплату за один день работы. При первом варианте почасовая оплата в среднем по Перми составляет 500 рублей в час, а при втором варианте оплата рабочего дня составляет 1500-2000 тысячи рублей в зависимости от того, какие услуги предоставляются – просто водителя или водителя-экспедитора. При почасовой оплате нанятый водитель, скорее всего, будет тянуть время, доставляя продукцию в магазины, т.к. чем дольше он работает, тем больше он получит деньги за свои услуги. Поэтому второй вариант оплаты является предпочтительным.

Исходя из данных о заработной плате водителей и грузчиков, о расходах на горюче-смазочные материалы и ремонт транспорта и расходах на оплату услуг компаний-грузоперевозчиков рассчитаем экономическую эффективность передачи функции транспортировки продукции посредникам. При этом рассчитываются расходы на транспортировку продукции одним транспортным средством в месяц. Причем одно транспортное средство используется для транспортировки продукции три раза в неделю, т.е. 12 раз в месяц. Необходимые расчеты представлены в таблице 4.

 

Таблица 4.

Расчет экономической эффективности передачи функции транспортировки продукции посредникам

Расходы при самостоятельном осуществлении транспортировки продукции		Расходы при передаче функции транспортировки продукции посредникам
Заработная плата водителя	15000 руб.	Расходы на оплату услуг по транспортировке	2000 руб.*12= 24000 руб.
Заработная плата грузчика-экспедитора	9000 руб.
Расходы на ГСМ	3000 руб.
Расходы на ремонт транспорта	5000 руб.
Итого	32000 руб.	Итого	24000 руб.

 

Экономическая эффективность передачи функции транспортировки продукции компаниям-грузоперевозчикам очевидна. Расходы при этом варианте на 25% меньше. Поэтому для повышения эффективности деятельности отдела логистики компании «Янтарь+» необходимо полностью передать функцию транспортировки продаваемой продукции розничным магазинам компаниям-грузоперевозчикам.

При этом произойдут изменения в структуре отдела логистики: полностью сократится должность грузчика. Также уменьшится численность грузчиков-экспедиторов, останутся только те, которые необходимы для работы на складе компании.

 

 

 

 

 

3.5. Итоги проведения  предлагаемых мероприятий

В данной главе были предложены следующие мероприятия:

1. Внедрение матричной структуры  управления. Это позволит завершить  множество начатых проектов на данный момент, а так же заниматься внедрением новых проектов;  позволит наладить более тесные коммуникационные связи между подразделениями, что приведет к более эффективной деятельности.

2. Внедрение отдела маркетинга, т.к. важные функции маркетинга не выполняются в ГП «Янтарь+».

3. Расширение планово экономической  службы с целью качественного  оперативного учета показателей  хозяйственной деятельности компании.

4. Повышение экономической эффективности  работы отдела логистики путем  передачи функцию транспортировки продаваемой продукции компаниям-грузоперевозчикам.

Итогом проведения этих мероприятий является повышение эффективности функционирования организационной структуры ГП «Янтарь+». Измененная структура в общем виде отражена на рисунке 4. На рисунке показана матричная (проектная) структура управления с тесными коммуникационными связями между отделами. Кроме того, отражено появление нового отдела – отдела маркетинга.

Внедрение отдела маркетинга повлекло за собой перераспределение функций между отделами компании. Измененная матрица распределения функций представлена в таблице 5. Дополнительно введенные функции по организации маркетинговых исследований, организации работы с рекламациями клиентов выполняет отдел маркетинга. Отражено участие данного отдела в управлении продажами, т.к. он исполняет функции по стимулированию продаж. Кроме того, отдел маркетинга ответственен за оперативное планирование, за которое ранее отвечал директор по развитию. Теперь обязанности директора по развитию  полностью сосредоточены на выполнение функций по развитию, по управлению проектами. 

 

 

 

Рис. 4. Предлагаемая матричная структура управления ГП «Янтарь+»

 

 

 

Таблица 5

Предлагаемая матрица распределения функций между отделами Группы предприятий «Янтарь+»

№ п/п	Наименование функции управления производством	Структурные подразделения
		Генеральный директор	Дирекция по маркетингу	Дирекция по работе с персоналом	Дирекция по развитию	Финансово-экономическая дирекция	Отдел поставок	Отдел логистиие	Отдел оптовых продаж	Оптовый магазин
1	2	3		4	5	6	7	8	9	10
1	Управление стратегией предприятия	ЦР	РПИ	С	С	П	С	С	С	С
2	Управление персоналом	Ц	С	РПИ	С	С	С	С	С	С
3	Управление экономическим развитием	ЦР	СУ	С	РПИ	У	С	С	С	С
4	Управление финансами и бух.учетом	Ц	У	У	У	РПИ	У	У	У	У
5	Управление качеством продаваемой продукции	Ц	С	-	-	-	РПИ	С	СУ	СУ
6	Управление трудом и заработной платой	Ц	С	РПИ	С	С	С	С	С	С
7	Управление снабжением	Ц	С	-	С	С	РПИ	СУ	СУ	СУ
8	Организация транспортировки товаров	Ц	С	-	С	-	С	РПИ	СУ	СУ
9	Организация работы склада	Ц	С	С	С	-	СУ	РПИ	С	С
Продолжение таблицы 5
1	2	3		4	5	6	7	8	9	10
10	Управление оптовыми продажами корпоративным клиентам	Ц	СУИ	С	С	С	С	СУ	РПИ	-
11	Управление оптовыми продажами через оптовые магазины	Ц	СУИ	-	С	С	С	СУ	-	РПИ
12	Организация работ по разработке и внедрению проектов	Ц	СУ	С	РПИ	СУ	С	С	У	У
13	Организация оперативного планирования	Ц	РПИ	-	С	СУ	С	С	С	С
14	Организация маркетинговых исследований	Ц	РПИ	-	С	У	У	У	У	У
15	Организация работы с рекламациями клиентов	Ц	РИ	С	С	С	С	С	СУ	СУ