Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

 

 

3.1. Внедрение матричной  структуры управления

 

В связи с тем, что развитие организационной структуры ГП «Янтарь+» значительно отстает от темпов развития компании,  руководители на местах больше заинтересованы в четкости текущей работы своих подразделений, уделяя мало времени стратегии развития предприятия, творческому подходу к своей работе, затруднено внедрение проектов, заметна перегрузка руководителей отдельных подразделений, необходимо введение практики проектного управления   на базе команды (проектной группы). Речь идет о создании матричной структуры управления.

Данная структура предполагает, что каждое подразделение не должно работать автономно в рамках предприятия, а все подразделения направлены на достижение общей цели и должны быть взаимосвязаны друг с другом. Эта взаимосвязь выражается, в частности, в контроле одного подразделения деятельности другого, предотвращении ошибок и недочетов на ранних стадиях их возникновения, предотвращение таких ситуаций.

Повышается функциональная роль руководителя подразделения, который теперь должен не только сам быть в курсе всего, что происходит в рамках его подразделения, но и обеспечить эффективное взаимодействие своего отдела с другими подразделениями  в соответствии с инструкциями и положениями, быть дальновидным, стратегически мыслящим руководителем, уметь видеть «узкие места» в своем подразделении и предотвращать их, экономически мыслить и оценивать вклад своего подразделения в достижении общей цели предприятия.

В предлагаемой матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к конкретному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным  и временным показателям.  Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.

Введение матричного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрений, единство руководителя, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации.

Цели деятельности компании ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях. Функциональные руководители должны взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменении характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов.

Поэтому с введением матричного управления необходимо разработать Положения об отделах, что поможет рационально распределить все задачи между исполнителями. Кроме того, существенной доработки требуют должностные инструкции руководителй, специалистов, работников. В частности необходимо добавить во все без исключения должностные инструкции раздел «взаимодействие с другими службами предприятия», где указать направление на проектное управление.

Внедрение данной структуры позволит руководителям функциональных подразделений взаимодействовать друг с другом более плотно, стремится сообща к поставленным целям, а не порознь выполнять ограниченные функции.

Данная структура позволит активно внедрять на предприятии практику проектирования. Тем более на стадии разработки существует несколько проектов, которые способствуют достижению целей организации, соответствуют ее стратегии.

При этом произойдет и необходимое для эффективности внедрения проектов расширение дирекции по развитию, т.к. именно под руководством директора по развитию будут функционировать проектные группы.

Так, внедрение проекта по созданию собственной розничной сети фактически означает появление нового сбытового канала, последствием которого должно быть увеличение объемов сбыта. При этом появляется необходимость участия в разработке и внедрении проекта отдела поставки, а также отдела логистики. Кроме того, создание розничной сети предполагает поиск потенциальных партнеров, которые согласны предоставить помещение в аренду. Такими партнерами могут быть крупные торговые центры, которые одновременно являются корпоративными клиентами компании. А поиском таких клиентов, сбором информации о них и проведением переговоров занимаются торговые представители из отдела оптовых продаж. Взаимодействие директора по развитию с перечисленными отделами на основе матричного управления повысит эффективность разработки и внедрения данного проекта.

 

 

 

 

3.2. Проектирование отдела  маркетинга

 

Отдел маркетинга необходим компании, которая в условиях высокой конкуренции планирует занять лидирующее положение на рынке, как в компании «Янтарь+». Однако в этой компании функции маркетинга не выполняются.

Определим основные функции, которые будут возложены на проектируемы отдел маркетинга в компании «Янтарь+».

В случае расширения сбыта, при проектирование новых сбытовых каналов необходимо разрабатывать маркетинговые стратегии.

В сбытовой деятельности предприятие неизбежно сталкивается с фирмами-конкурентами.

По отношению к внешним конкурентам разрабатывается стратегия конкурентной борьбы или стратегия сотрудничества. В случае выбора стратегии соперничества, как в случае ГП «Янтарь+», компания должна определить вид конкуренции (ценовая, неценовая) и прогнозировать поведение конкурентов.

Масштаб конкурентного соперничества в данном случае может распространяться на рынок пределах города Перми, в одном или нескольких сегментах, либо это может быть борьба за владение какой-либо нишей.

Кроме определения конкурентной стратегии, отдел маркетинга должен проводить исследования, которые «Янтарь+» не проводит. Маркетинговые исследования охватывают три наиболее важные сферы:

• исследование профессиональных субъектов рынка сбыта: конкуренты, розничная сеть, прочие покупатели товаров, например, мелкие оптовики, работающие на оптово-розничных рынках и т.д.;
• исследование потребителей - населения с целью получения от них информации о товарах, пользующихся спросом, и об уровне неудовлетворенности разными торговыми марками;
• исследование рынка поставщиков для решения собственных проблем, связанных с закупками.

Могут проводиться другие исследования исходя из стратегических целей компании. Например, по инициативе поставщика-производителя возможно проведение различных экспериментальных исследований по оценке потребительских качеств товара.

Обязательной функцией маркетинга оптового предприятия является сегментирование рынка сбыта. Например, чтобы выбрать целевые сегменты покупателей-профессионалов и знать покупательские предпочтения разных слоев населения и их реакцию на поставляемый товар. Для компании «Янтарь+» наиболее важным является профессиональный рынок сбыта, который сегментируют по таким критериям, как: объемы закупок, широта ассортимента, деловая репутация, платежеспособность, проводимая ценовая политика и т.д.

В закупке продукции маркетинг также играет немаловажную роль. Маркетинг закупок служит для получения конкурентных преимуществ уже на стадии работы с поставщиками за счет приобретения товаров, способных удовлетворить потребности конечных покупателей.

В этом случае маркетологами решаются следующие задачи:

• закупать товар, пользующийся спросом у потребителя;
• процесс закупки должен давать экономическую выгоду для оптовика (за счет получения скидок, отсрочки платежа);
• в случае некондиционного товара оптовик должен иметь возможность его замены.

Процесс закупки состоит из ряда последовательных шагов:

а) определение потребностей в конкретном товаре, конкретной торговой марке с установлением его количества;

б) определение потребностей в ассортименте, который желательно покупать у одного поставщика. С финансовой точки зрения, формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли;

в) определение критериев, которые составляют исходную базу при оценке поставщиков и ведении переговоров с ними (экономические, маркетинговые, технические, логистические требования);

г) поиск и анализ поставщиков методами маркетингового исследования рынка;

д) отбор поставщиков и организация переговоров с ними;

е) размещение пробных заказов;

ж) оценка результатов;

з) заключение долговременных договорных соглашений.

Можно сформулировать основные требования к поставщикам:

• популярность (известность торговой марки);
• надежность;
• доступность;
• заинтересованность в совместной работе;
• понимание роли маркетинга в продвижении своей продукции;
• минимальные сроки поставки;
• брать на себя долю риска, например, связанного с транспортировкой.

В условиях, когда компания практически не может влиять на рынок сбыта посредством ценовой политики, т.к. вынуждена ориентироваться на ту конъюнктуру рынка сбыта, которая там складывается независимо от нее, весьма важной является функция стимулирования продаж посредством рекламы. Эта функция также не выполняется в ГП «Янтарь+». Так же как и функция по работе с рекламациями, претензиями клиентов.

Так как отдел маркетинга ответственен за определение конкурентной стратегии, маркетинговые исследования, формирование ассортимента логично будет, если отдел маркетинга будет заниматься также стратегическим и оперативным планированием, которыми на данный момент занимается директор по развитию. Таким образом, выполнение этих функций будет исключено с должностных обязанностей директора по развитию, что несомненно существенно снимет с него нагрузку.

Итак, созданный в ГП «Янтарь+» отдел маркетинга должен будет выполнять следующие функции:

1. определение конкурентной стратегии;
2. маркетинговые исследования;
3. сегментирование рынков сбыта;
4. маркетинг закупок, формирование ассортимента;
5. стратегическое и оперативное планирование;
6. стимулирование продаж;
7. организация  работы с рекламациями клиентов.

После определения функций следующим шагом проектирования отдела маркетинга будет разработка организационной модели отдела. Организационную модель удобно выражать в виде матрицы распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга и штатного расписания. Они представлены в таблице 2 и 3 соответственно.

 

 

 

 

 

Таблица 2.

Организационная модель службы продаж. Матрица распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга

 

Функции	Исполнители
	Директор отдела маркетинга	Маркетологи	Специалист по работе с претензиями
Определение конкурентной стратегии	*	*
Маркетинговые исследования	*	*
Сегментирование рынков сбыта	*	*
Маркетинг закупок, формирование ассортимента	*	*
Стратегическое и оперативное планирование	*	*
Стимулирование продаж	*	*
Организация  работы с рекламациями клиентов	*		*

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.

Штатное расписание отдела маркетинга

 

Должность	Количество сотрудников
Директор отдела маркетинга	1
Маркетологи	3
Специалист по работе по претензиям	1
Итого — 4 чел

 

 

 

 

 

Следующим шагом проектирования отдела маркетинга является разработка положения об отделе маркетинга и должностных инструкций сотрудников отдела. Положение об отделе маркетинга разрабатывается с учетом целей и задач компании «Янтарь+» и организационной модели отдела. Должностные инструкции сотрудников в свою очередь разрабатываются на основе положения об отделе маркетинга и матрицы распределения функций. Должностные инструкции разрабатываются для всех сотрудников в соответствии со штатным расписанием отдела маркетинга.