Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использовании матричных структур сотрудники организации одновременно являются временными участниками проекта и постоянными членами коллективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководителей сокращаются возможности осуществления властных управленческих воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность матричных структур. В гибких матричных структурах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обязательств.

Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых различных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.

При такой структуре действия персонала хорошо мотивированны и осмысленны, но результаты работы команд существенно зависят от творчества и инициативы менеджера [25, c. 113].

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Причины совершенствования организационной структуры

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия.  Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, необходимо ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

• принимаются необоснованные стратегические решения;
• предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
• не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
• фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационной структуры управления нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

В следующей главе работы на примере Группы предприятий «Янтарь +» рассматриваются недостатки существующей модели организационной структуры предприятия, ее уязвимые стороны. На основании организационного и структурного анализа, проведенного во второй главе, далее предлагается ряд мероприятий по повышению эффективности функционирования предприятия.

Глава 2. Анализ организационной структуры Группы предприятий «Янтарь +»

2.1. Общая характеристика  Группы предприятий «Янтарь +»

 

Группа предприятий «Янтарь+» является крупным оптовым поставщиком парфюмерно-косметической продукции в городе Перми. Среди клиентов компании – солидные магазины, торговые фирмы, индивидуальные предприниматели. ГП «Янтарь+» является официальным партнером ведущих западных компаний, таких как Procter & Gamble, L'oreal, Schwarzkopf, Unilever, Zinger. Среди отечественных компаний, ведущие позиции в ассортиментном портфеле занимают такие производители как «Калина», «Роколор», «Новая Заря», «Грация».

Работа компании организована по направлениям. При этом акцент делается на массовой и элитной парфюмерии, широком ассортименте недорогой декоративной косметики и галантерейных принадлежностях. С лета 2004 года компания начала серьезно заниматься колготками и бельем, а также парфюмерно-косметическими товарами в сегменте «Массовый уход». Кроме того, ГП «Янтарь +» имеет в Перми три торговых зала «Сash & Сarry».

Численность персонала компании из года в год увеличивается. Тенденция  к увеличению численности связана с расширением компании, с развитием рынка сбыта. В настоящее время в штате компании более 100 сотрудников. Средний возраст работающих - 32 года. Практически все менеджеры и многие рядовые сотрудники фирмы имеют или получают в данный момент высшее образование.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Как писал Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру» [23, c. 403]. А по мнению К.А. Кравченко, организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей [16, c. 54]. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поэтому необходимо обозначить стратегическую цель, а также миссию ГП «Янтарь+».

Миссия ГП «Янтарь+» заключается в стремлении быть лидирующим поставщиком широкого ассортимента качественной продукции и лучшего сервиса для удовлетворения потребностей людей в красоте, молодости, чистоте и комфорте.

Стратегической целью компании является расширение рынка сбыта продукции с помощью развития новых направлений позиционирования на рынке. В частности на данный момент разрабатывается проект по созданию собственной розничной сети парфюмерии и косметики в Перми. Также планируется развить новое направление – дистрибьюция бытовой химии.

Стоит отметить, что предприятие не единственное на рынке предоставления таких услуг. В Перми существует как несколько крупных представителей, так и мелкие представители данного бизнеса. И, несмотря на устойчивое развитие ГП «Янтарь+», существует серьезная угроза ассортиментной и ценовой конкурентной борьбы. Отставание от конкурентов, развитие конкурентами разнообразия направлений раньше может привести к значительным убыткам.

Одной из причин появления подобных проблем является отсутствие взаимопонимания со стороны линейных руководителей друг к другу, незначительное уделение времени и внимания к существующим разработкам, проектам, затрудненные коммуникации внутри компании.

 

 

 

2.2. SWOT-анализ ГП «Янтарь +»

 

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Значит, прежде чем производить анализ организационной структуры необходимо изучить внешнюю среду ГП «Янтарь+». Для этого проведем SWOT-анализ.

SWOT-анализ предполагает описание сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды.

Среди сильных сторон ГП «Янтарь+» можно выделить следующие:

• известность компании на пермском рынке;
• весомая доля рынка;
• наличие круга «своих» клиентов,  контракты, основанные на долгосрочных отношениях;
• эксклюзивное представление продукции нескольких марок на пермском рынке (торговые марки Roxi, Radox, Swiss Formula, Clearasil,  «5 Витаминов» и др.);
• широкий ассортимент продаваемой продукции;
• авторитет своевременного поставщика.

Однако ГП «Янтарь+» обладает также существенными слабыми сторонами, которые были выявлены методом наблюдения с включением в рабочий процесс. Среди них:

• отсутствие проектных групп, в то время как компанией осуществляются попытки разработки новых проектов;
• низкий уровень коммуникаций между отделами организации;
• длительные сроки внедрения, реализации проектов;
• высокая зависимость от поставщиков;
• недостаточная реклама.