Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

Решения об изменениях в деятельности компании, в частности развитие нового направления, открытие собственной розничной сети,  происходят под влиянием внешней среды. Причем, прежде всего, оказывает влияние конкуренция, борьба за рынки сбыта.

Основными конкурентами ГП «Янтарь+» являются «Градиент», «Альянс-Трейд», «Альфа-Косметика», «Проктел энд Гэмбл». Среди них лидером на рынке дистрибьюции косметики и парфюмерии в Перми является компания «Градиент», с которой и происходит основная конкурентная борьба. Компания «Градиент» функционирует во многих городах России, а в Перми находится один из филиалов крупной торговой сети. Поэтому положение этого конкурента, в частности финансовое, довольно прочно. При этом на пермском рынке она появилась намного раньше, чем ГП «Янтарь+», и продолжает активно развиваться.

Таким образом, основными угрозами внешней среды для ГП «Янтарь+» являются:

• преимущества конкурентов, что может привести к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; потере занимаемой доли рынка;
• дублирование направлений конкурентов ввиду более медленного внедрения собственных проектов;
• высокая степень зависимости от поставщиков, главным образом экономическая;
• компания вынуждена ориентироваться на ту конъюнктуру рынка сбыта, которая там складывается независимо от нее, поэтому практически не может влиять на рынок сбыта посредством ценовой политики.

Наряду с угрозами внешней среды, компании открываются и некоторые возможности:

• появление нового клиента, связанное, прежде всего, с открытием новых торговых центров, магазинов. А это означает появление дополнительного рынка сбыта, дополнительного источник поступления финансовых средств;
• ослабление конкурентов – тех конкурентов, которые занимают менее прочные позиции, чем ГП «Янтарь+». Это может привести к увеличению занимаемой доли рынка, появлению новых клиентов. При очень бедственном положении конкурента можно предложить ему объединиться для устранения других конкурентов;
• появление нового поставщика, связанное с тем, что все большее количество торговых марок начинает осваивать пермский рынок парфюмерии и косметики;
• расширение направлений деятельности.

Таким образом, судя по результатам SWOT-анализа ГП «Янтарь+», основными причинами отставания от основного конкурента являются отсутствие проектных групп, низкий уровень коммуникаций между отделами организации, длительные сроки внедрения, реализации проектов. В свою очередь, причиной присутствия этих негативных характеристик может быть неэффективная структура управления ГП «Янтарь+».

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ движения рабочей силы

 

Так как за последние годы предприятие «выросло» и поменяло свой взгляд на кадровую политику, предлагается рассмотреть движение персонала на предприятии за последние месяцы 2008 года.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываются и анализируются показатели: коэффициент по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала предприятия [26, c. 250]. Для расчета этих показателей данные представлены в табл. 1.

 

Таблица 1.

Показатели движения рабочей силы по предприятию за период 01.07-31.12.2008 г.

показатель	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	Итого
1. Численность персонала, чел	71	78	87	91	100	113
2. Количество принятых, чел	7	11	5	12	16	51
3. Количество уволенных, чел	0	2	1	3	3	9
в т.ч. по собств. желанию, чел	0	2	1	2	3	8
в т.ч. за нарушение трудовой дисциплины, чел	0	0	0	1	0	1

 

По данным таблицы видно, что в компании существует тенденция  к увеличению численности, при чем в последние месяцы увеличение численности связано, прежде всего, с развитием рынков сбыта. Надо отметить, что основные увольнения работников предприятия происходят по семейным обстоятельствам, по причине переезда в другую местность, по причине призыва в ряды армии.

Из-за нарушения трудовой дисциплины, за анализируемый период уволен всего 1 человек – за прогулы.

Рассчитаем коэффициенты, позволяющие проанализировать движение рабочей силы на предприятии [26, c. 251]:

1) Коэффициент оборота по приему  рабочих:

Кпр = П / Чср., где   

П - количество принятого на работу персонала

Чср. - среднесписочная численность персонала

Кпр = 51 / 113 = 0,45

2) Коэффициент оборота по выбытию  рабочих:

Квыб. =Ус.ж. / Чср.,   где

Ус.ж. - количество уволившихся работников по собственному желанию

Чср. – среднесписочная численность работников

Квыб.  =  8 / 113 = 0,07

3) Коэффициент текучести кадров:

     Ктек =У / Чср.,        где

У - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Чср. - среднесписочное количество работников

Ктек= 9 / 113 = 0,08

 Низкое значение коэффициента  оборота по выбытию и коэффициента  текучести кадров по сравнению  с коэффициентом по приему  рабочих свидетельствует о стратегии компании, направленной на развитие деятельности, расширение рынков сбыта.

Еще одной характеристикой персонала на предприятии служит коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.). Этот коэффициент рассчитывается путем деления количества работников, проработавших целый год на среднесписочное количество работников. Определим его на анализируемом предприятии  по данным 2008 года. Всего проработало 1 год на предприятии в 2004 году – 61 человек, среднесписочная численность – 113 человек.

4) Коэффициент постоянства состава  персонала предприятия:

К п.с. = Чг / Чср,      где

Чг – численность работников, проработавших на предприятии целый год

Чср – среднесписочная численность предприятия

К п.с. = 61/113 = 0,54

Данный коэффициент показывает, что состав предприятия поменялся почти на половину, это связано с резким ростом количества принятых работников в связи с развитием деятельности, а так же замещением выбывших по собственному желанию работников.

 

2.4. Анализ организационной структуры ГП «Янтарь+»

 

Теоретически, исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления.

На практике же в ГП «Янтарь+» планомерного набора персонала исходя из расчета его численности по нормативам трудозатрат не производилось, набор велся хаотично, по мере возникновения «узкого места» в управлении тем или иным участком или процессом.

Во главе компании находится генеральный директор, которому подчиняются директор по работе с персоналом, директор по развитию, финансовый директор, начальник отдела поставок, директор по логистике, начальник отдела оптовых продаж, заведующий оптовым магазином, а также работники отдела учета и обеспечения. У каждого их перечисленных руководителей в подчинении находятся сотрудники их функциональных подразделений: у директор по работе с персоналом – специалисты отдела кадров, у финансового директора – специалисты планово-экономического отдела, у менеджера по закупкам – товароведы отдела поставок, у заведующего складом – работники отдела логистики, у начальника отдела оптовых продаж – торговые представители, у заведующего оптовым магазином – продавцы-консультанты и операторы-кассиры. Исключение составляет директор по развитию, т.к. у него в подчинении никого нет, отдел по развитию составляет он один.

Таким образом, организационная структура ГП «Янтарь+» относится к линейно-функциональному типу. Она представлена на Рис.1.

Линейно-функциональная структура организации наиболее простая и распространенная система соподчиненности, в которой четко воплощена передача власти от верхних эшелонов к нижним. Результаты работ каждой из служб оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких результатов каждой службой. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Однако компания столкнулась с недостатками линейно-функциональной структуры. Связано это с тем, что линейные менеджеры, прежде всего, борются за постоянство работы только своего подразделения, за то, чтобы их отдел не тревожило ничего более чем текущая работа. В то же время предприятие развивается, и для того, чтобы быть конкурентоспособным необходимы нововведения, развитие новых направлений, разработка новых проектов, расширение поля деятельности. Такие темпы и необходимость достижения поставленных целей, их эффективность не может быть реализовано одним человеком или каким-либо из подразделений.

 

Рис. 1. Организационная структура ГП «Янтарь+».

 

Для этого нужна рабочая, проектная группа, в состав которой входили бы специалисты из всех причастных к конкретному проекту отделов. На данный момент – это проблема, т.к. обязанность по проектам ложится на плечи только лишь директора по развитию, и, зачастую необходимую информацию директор по развитию ожидает от отделов продолжительное время, что влияет на срок внедрения того или иного нововведения.

Отметим основные недостатки, присущие линейно-функциональному типу организационной  структуры, с которыми столкнулась ГП «Янтарь+»:

1. Взаимодействие в такой структуре происходит в основном по вертикали: от руководителя к подчиненному, затруднены горизонтальные связи (между подразделениями);
2. Серьезным недостатком является также несогласованность действий вертикальных структур, стремящихся к оптимизации своей деятельности без учета интересов всей организации. Переход информации от одной вертикали к другой также затруднен.
3. Характерной особенностью структур такого типа является также то, что управление идет по вертикали, а протекание процессов — по горизонтали, пересекая линии связи. Несогласованность действий служб, отрицательно сказывается на эффективности процессов.
4. Такая структура недостаточно гибка и плохо приспосабливается к изменениям окружающей среды. С ростом размеров, расширением номенклатуры и рынков сбыта продукции, в силу разобщенности прав и ответственности теряется способность реагировать на происходящие изменения во внешней и внутренней среде.
5. Возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
6. Проекты внедряются медленно, зачастую с неопределенными стратегическими целями, без составления бизнес-плана внедрения, что приводит к постоянно возникающим проблемам и решению их методом проб и ошибок, а не прогнозирования и расчетов.
7. Расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое же увеличение уровней соподчиненности, которое в свою очередь замедлит обмен информацией и принятие управленческих решений.
8. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Несмотря на это, у линейной структуры есть свои преимущества:

1. Менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений и этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины.

2. Легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер.

3. Благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле.

Однако недостатков в условиях стремительного развития компании оказывается намного больше.

Действующая организационная структура управления предприятием – несовершенна. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

Такая структура требует скорейшей доработки и четкого распределения функций, прав и обязанностей между руководителями подразделений предприятия. В конечном счете, неэффективность управления предприятием сказывается на результатах его работы.

Решением этих проблем может стать изменение организационной структуры предприятия с учетом решения вышеуказанных проблем и увеличения эффективности функционирования фирмы.

 

2.5. Анализ эффективности  деятельности структурных подразделений ГП «Янтарь+»

 

Прежде чем принимать решение о реструктуризации и рациональном распределении функций между подразделениями и входящими в их состав сотрудниками, необходимо выяснить, сколько функций связано с деятельностью компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало. Сделать это поможет изучение должностных инструкций.

На основе изученных должностных инструкций составим матрицу распределения функций. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления деятельностью организации, а столбцами – структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение.

Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников.

Матрица распределения функций  между отделами ГП «Янтарь+» представлена таблицей 1.

Анализ результатов таблицы показывает отсутствие исполнения весьма важных для развивающейся компании в конкурентной среде функций. Среди них – аналитические функции: изучение рынка, потребителей, фирменной структуры рынка, товарной структуры рынка. Перечисленные функции можно обобщенно назвать функцией маркетинга. Стоит отметить, что отдела маркетинга в компании нет, и исполнять эти важнейшие функции в условиях жесткой конкуренции некому.