Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

Кроме того, не исполняются функции по стимулированию продаж, рекламированию, по работе с претензиями клиентов, что также является частью функции маркетинга.

Матрица распределения функций показывает очевидную перегруженность директора по развитию, который ответственен за многие функции: исполнение стратегии; расчет, исполнение и координация экономического  развития; организация работ по разработке и внедрению проектов; организация оперативного планирования; формирование задач по управлению поставками, по организации оптовых продаж корпоративным и индивидуальным клиентам для соответствующих структурных подразделений.

Стоит отметить, что в последнее время наблюдается неэффективность деятельности отдела логистики, а точнее высокие затраты и сбои в транспортировке продукции. Причиной этого являются частые поломки транспорта и, вследствие этого, расходы на ремонт и простои транспорта. Из-за вынужденных простоев, компании, чтобы не потерять репутацию добросовестного поставщика, часто приходится обращаться к фирмам-посредникам, занимающимся транспортировками. А это дополнительные расходы.

Очевидно, что в компании необходимы преобразования для повышения эффективности деятельности.

 

 

Таблица 1

Матрица распределения функций между отделами Группы предприятий «Янтарь+»

№ п/п	Наименование функции управления производством	Структурные подразделения
		Генеральный директор	Дирекция по работе с персоналом	Дирекция по развитию	Финансово-экономическая дирекция	Отдел поставок	Отдел логистиие	Отдел оптовых продаж	Оптовый магазин
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Управление стратегией предприятия	ЦР	С	И	П	С	С	С	С
2	Управление персоналом	Ц	РПИ	С	С	С	С	С	С
3	Управление экономическим развитием	ЦР	С	РПИ	У	С	С	С	С
4	Управление финансами и бух.учетом	Ц	У	У	РПИ	У	У	У	У
5	Управление качеством продаваемой продукции	Ц	-	-	-	РПИ	С	СУ	СУ
6	Управление трудом и заработной платой	Ц	РПИ	С	С	С	С	С	С
7	Управление снабжением	Ц	-	ЦС	С	РПИ	СУ	СУ	СУ
8	Организация транспортировки товаров	Ц	-	С	-	С	РПИ	СУ	СУ
9	Организация работы склада	Ц	С	С	-	СУ	РПИ	С	С
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10	Организация оптовых продаж корпоративным клиентам	Ц	С	ЦС	С	С	СУ	РПИ	-
11	Организация оптовых продаж через оптовые магазины	Ц	-	ЦС	С	С	СУ	-	РПИ
12	Организация работ по разработке и внедрению проектов	Ц	С	РПИ	СУ	С	С	У	У
13	Организация оперативного планирования	Ц	-	РПИ	СУ	С	С	С	С

 

Условные обозначения операций:                                     

Ц – постановка цели, формирование задачи                                

Р – принятие решения, утверждение, координация                       

П – подготовка решения, составление, расчет                               

С – согласование, рассмотрение                                    

И – исполнение, доведение, выполнение                                        

У – участие, информирование, сбор данных                                

«-» - неучастие в выполнении операции                                        

 

 

6. Анализ некоторых должностных инструкций сотрудников компании

 

Важным аспектом структурно-организационной диагностики компании является изучение должностных инструкций персонала. Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность  сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Анализ должностных инструкций показал, что прослеживается принцип линейно-функциональной подчиненности, отсутствие ориентации на проектную систему в организации.

В данном разделе рассматриваются более подробно должностные инструкции директора по развитию, начальника планово-экономического отдела, экономистов, т.к. именно эти сотрудники в последнее время показывают неэффективное исполнение своих обязанностей.

При анализе должностной инструкции директора по развитию (приложение 4) выявлено следующее:

1) данная должность  относится к разряду руководителей;

2) подчиняется непосредственно  генеральному директору;

3) в обязанности входит: разработка новых направлений бизнеса, составление предложений развития какого-либо направления, разработка бизнес-планов проектов, составление инструкций к проекту, сбор необходимых данных, анализ данных, внедрение проекта, отслеживание реализации проекта, внесение корректив в проект, завершение проекта, ликвидация проекта, организация оперативного планирования;

4) ответственность: данный  руководитель несет ответственность за показатели каждого этапа проекта, включая экономические, временные, качественные и иные количественные показатели;

5) права ограничены  фразой: «имеет право вносить  предложения по совершенствованию  направлений, входящих в его компетенцию, а так же иные права в соответствии с законодательством РФ».

Положение усугублено тем, что дирекция по существу состоит из одного человека: директора по развитию. Очевидны следующие недостатки:

1. внедрение ограниченного количества проектов;
2. удлиняется срок исполнения каждого этапа проекта в связи с тем, что ответственность лежит на одном человеке.

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно продолжить следующими показателями [8, c. 75]:

1. Коэффициент выполнения должностных обязанностей – Квдо

Квдо = Рфв / Рпл,   где                  

Рфв – число фактически выполненных работ

Рпл – число запланированных работ

По итогам 2 полугодия 2008 года, например, этот показатель имеет следующее значение:

Квдо (дир.по разв.) = 42/60 = 0,7 , что говорит о том, что выполнено всего 70% из запланированных мероприятий.

2) Коэффициент оперативности работы – Коп р

Коп р = Рв ср / Рв пер,   где                    

Рв ср – число работ, выполненных в срок

Рв пер – число работ, выполненных за период

По итогам 2 полугодия 2008 года этот показатель равен: Коп р = 32/42 = 0,76, то есть в срок выполнено всего 76 % работ.

3)Коэффициент качества  выполнения обязанностей -  Ккач.вып

Ккач.вып = Рекл / Рфв,    где                  

Рекл – количество рекламаций.

По итогам 2 полугодия 2008 года на деятельность директора по развитию поступила 31 служебная записка-рекламация. Таким образом

Ккач.вып = 16/42= 0,38,

это довольно существенный показатель при том, что он должен стремиться к нулю.

Общий коэффициент трудовой дисциплинированности директора по развитию будет равен следующему показателю:

Ктд = √Квдо * Коп р *Ккач.вып = √0,7*0,76*0,38 = 0,45, то есть данный человек справляется со своими должностными обязанностями только на 45 %.

При этом наблюдается переработка в среднем в месяц до 35 часов за счет сверхурочной работы по выходным. Все это приводит к тому, что проекты, за которые фактически отвечает один человек – директор по развитию, несмотря на их направленность, часто бывают «затянутыми», «незаконченными», «непродуманными».

Следующим объектом анализа является должность начальника планово-экономического отдела.  До недавнего времени этот отдел тоже состоял из одного человека – непосредственно начальника, на данный момент в составе отдела два человека: начальник и один экономист по торговле.

Анализ должностной инструкции начальника планово-экономического отела (приложение 5) показал следующее:

1) данная должность  относится к разряду руководителей;

2) подчиняется непосредственно  финансовому директору;

3) в обязанности входит: сбор первичных данных о торговле, покупателях, анализ данных; статистика показателей; установление обязанностей экономиста с целью эффективной и плодотворной работы; анализ формирования прибыли; анализ рентабельности деятельности предприятия; анализ «выгодности» покупателей (скидок, наценок, услуг, представляемых контрагентам); анализ материальных потоков на предприятии, работа с материально-ответственными лицами;

4) ответственность за  показатели на каждом этапе  работы, за сроки представления  документов;

5) права – по законодательству, а так же вносить предложения  по усовершенствованию направлений, касающихся компетенции данной  должности.

Основной недостаток службы в том, что в связи с целью предприятия достигнуть наиболее прозрачного учета, контролирующего деятельность на любой момент времени, на данный отдел возлагаются дополнительные обязанности, в частности, связанные с логистикой, с составлением рабочих инструкций по направлениям, и, фактически все это ложится на плечи одного человека – начальника. Так же присутствует переработка из-за постоянной работы в выходные дни и сверхурочной работы в будни – свыше 30 часов в месяц.

Характеристики трудовой дисциплины следующие (по данным за 2 полугодие 2008 года):

1. Коэффициент  выполнения должностных обязанностей Квдо = Рфв / Рз = 54/72 = 0,75, то есть должностные обязанности выполняются на 75%.
2. Коэффициент оперативности работы Коп р = Рв ср / Рв пер = 38/54 = 0,7, то есть только 70 % обязанностей выполнены в срок.
3. Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей Ккач.вып = Рекл / Рфв = 12/54 = 0,22, по сравнению с предыдущей должностью показатель меньше, но все же есть тенденции к достаточно частому получению рекламаций на работу.
4. Ктд = √Квдо * Коп р *Ккач.вып = √0,75*0,77*0,22 = 0,76, то есть данный человек справляется со своими должностными обязанностями только на 76 %.

Увеличивающаяся в геометрический прогрессии потребность в показателях разного плана, приводит к тому, что вся масса информации буквально «сваливается» на одного человека.  В связи с актуальностью оперативного управленческого учета развитие данной службы становится необходимым.

 

 

 

 

 

 

Таким образом, в результате структурной, функциональной и организационной диагностики деятельности компании ГП «Янтарь+» были выявлены следующие проблемы:

1. Развитие организационной структуры компании значительно отстает от темпов развития компании и является неэффективной в условия конкурентной борьбы.
2. Руководители на местах больше заинтересованы в четкости текущей работы своих подразделений, уделяя мало времени стратегии развития предприятия, творческому подходу к своей работе.
3. Заметна перегрузка руководителей отдельных подразделений, а именно директора по развитию, начальника планово-экономического отдела: из-за большого круга обязанностей и маленькой численности, основная работа лежит на них, что объясняет узкую степень контроля экономических показателей деятельности организации, низкую степень внедрения нововведений и низкую степень стратегического планирования.
4. Существуют пробелы в выполнении важнейших при высокой конкуренции функций маркетинга: аналитические функции, функции по стимулированию продаж, рекламированию, по работе с претензиями клиентов.
5. Наблюдается экономическая неэффективность деятельности отдела логистики.

Положение усугубляется тем, что в компании отсутствует практика создания Положений об отделах, где можно было бы указать взаимодействие подразделений между собой как в сфере линейно-функционального подчинения, так и в сфере проектного управления.  Связь между отделами организовывается по мере возникновения необходимости в решении конкретной проблемы. В связи с этим, например, для решения какой-либо задачи руководители отделов зачастую стараются решить ту часть, которая касается только их и в соответствии с нормативными нормами и правилами, действующими в отрасли, отсутствует «полет фантазии» и творчество в достижении поставленных целей. Руководитель отдела зачастую больший акцент ставит на руководство текущей ситуацией, а стратегию развития,  альтернативные способы достижения поставленных целей не ставит во главу угла своих обязанностей.

Возникшие проблемы можно решить с помощью проведения некоторых мероприятий, предлагаемых в следующей главе.

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности функционирования организационной структуры ГП «Янтарь+»

 

В данной главе рассматриваются  мероприятия по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия. Это –  корректировка настоящей структуры, основанная на внедрении  функционирования активных проектных групп (матричного управления); проектирование отдела маркетинга; расширение планово-экономической службы с целью качественного оперативного учета показателей хозяйственной деятельности компании; реорганизация работы отдела логистики.