Кадровая политика на предприятии

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы  на предприятии или в организации  было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам  кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается , уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и  оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Актуальность темы контрольной работы определяется необходимостью исследования системы кадровой политики, как основополагающего элемента управления персоналом организации для достижения конечной цели того или иного экономического субъекта.

Целью данной работы является изучение  теоретических и практических основ кадровой политики организации, а также обобщение и систематизированное изложение вопросов, связанных с ее особенностями и условиями.

Анализируя данную проблему, можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое  благополучие страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие,  задачи и особенности  кадровой политики организации.

 

Под кадровой политикой  обычно понимают систему теоретических  взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления  работы с персоналом, ее формы и  методы. Она определяет генеральное  направление и основы работы с  кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению она должна отвечать целому ряду требований:

• тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации;
• вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия;
• сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом;
• доведена до всех сотрудников предприятия;
• содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации;
• отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друг друга.[1, c 134]

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1. обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
2. рациональное использование кадрового потенциала;
3. формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями  кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика фиксируется  в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все  аспекты работы руководителей средних  и низших звеньев управления с  различными категориями персонала. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как  справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и другим признакам, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений неоднозначны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.[3, c 246]

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основных пути группировки.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий, и  связанным с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство  организации не имеет четко разработанной  программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда  руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного  состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентированно на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство  имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной политике руководство организации имеет  как качественный диагноз, так и  обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не столько средствами диагностики персонала, но и прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической  политике руководство организации  не имеет качественного прогноза ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Взаимосвязь кадровой политики  и стратегии развития предприятия.

 

Определяющим в выборе каровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как  производственно- хозяйственной системы. Выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии, составными частями которой являются:

• производственная деятельность предприятия- реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
• финансово-экономические- возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
• социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Организационные формы  построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1. производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2. диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;
3. ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.[3, c 167]

Наиболее ярко взаимосвязь  развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации  стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу  различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и т.д.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная  компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Состояние превосходства в компетенции позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей, необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно- закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств, н.еобходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможность перераспределения рабочей силы из одного производства в другое, находящееся в другом регионе, резко ограничены.
4. Диверсификация- вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятие ресурсов из убыточных сфер и перемещения их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и , наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности, в связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и привлечение в дело всех резервов.