Ресторан итальянской кухни «Феличита»

 

7. Анализ ценностных ориентаций  сотрудников, то есть второго  уровня организационной культуры  по Шейну, производился по методики  Рокича. При обработке методики  учитывались только первые три  позиции, как наиболее актуальные  ценности. Результаты методики показали, что ведущая ценность сотрудников – самореализация, возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие. Приоритетной ценностью является самореализация в профессии. Приоритетные инструментальные ценности: образованность и эффективность в делах. Главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии. Руководство старается воспитать в своих сотрудниках стремление стать сплоченной командой, работающей на общий результат. Для этого существуют коллективные мероприятия, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе: проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, традиции отмечать День Рождения компании, Новый Год. Компания тщательно следит за каждым сотрудником и старается всячески помогать ему во всех проблемах, поэтому каждый сотрудник может обратиться за любой помощью к руководству компании. К примеру, сотруднику организации нужны финансовые ресурсы на приобретение квартиры, организация может дать кредит на выгодных условиях для сотрудника и т.д.;

8. Согласно анкетному  опросу, в организации выявлено: ответственные решения принимаются  советом директоров, после коллективного  обсуждения с линейными менеджерами, с учетом их пожеланий, присутствие  четкой регламентации работы, высокие  стандарты качества обслуживания  клиентов, благодаря выполнению  четко прописанных стандартов. Руководство  даёт возможность все своим  сотрудникам повысить свою профессиональную  квалификацию и возможность карьерного  роста, всегда старается заметить  и отметить профессиональные  достижения своих подчинённых  и принять соответствующие меры  по этому вопросу, например премии, подарки, туристические путевки, но  также присутствует нематериальное  поощрение в виде грамот, благодарственных  листов;

Руководство старается воспитать в своих сотрудниках, чтобы они понимали и знали, что их цели всегда совпадают с целями компании и всех сотрудников и для их достижения необходимо работать в месте в команде. В компании принято при решении разных проблем и задач возникших в организации и касающихся подразделений, разные подразделения компании работают в месте, командой. Компания уделяет очень большое внимание и вопросу о поддержании в компании сложившихся хороших традиций и их соблюдению, расширению традиций и ритуалов в компании. Компания в месте со своими сотрудниками компании формирует достойный внешний вид компании, повышающий имидж и культуру компании.

На основе этих характеристик можно заключить, что организационная культура ООО «Феличита» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, становление целей, решение проблем. Если прибегнуть к типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для ресторана итальянской кухни «Феличита» характерны черты коллективистской культуры с низким уровнем дистанции власти, с высоким уровнем избегания неопределенности, и доминирующими признаками женственности. ООО «Феличита» – компания с сильной организационной культурой, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Большинство работников готовы напряженно трудится ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов, достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды. Наблюдается активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планирование совместных действий, оценке полученных результатов.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

 

2.5 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА РЕСТОРАНА «ФЕЛИЧИТА»

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся  в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся  сделать это?

Планирование - это неотъемлемая часть деятельности любой организации. В ресторане «Феличита» планирование производится на основе данных за предыдущий период (год). Функцию планирования выполняет генеральный менеджер, разрабатывает план работы ресторана, каждого его структурного подразделения и через менеджеров доводит до всех членов коллектива.  Предприятие стремится улучшить показатели коммерческой деятельности. По сравнению с 2011 годом, выручка от деятельности ресторана увеличилась в 2012 году с 5370.000 до 7420.000 в год с учетом инфляции, а объем реализуемой продукции в среднем на 15%.

Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее: организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку..

Функцию организации работы в ресторане «Феличита» выполняет  менеджер. Он координирует каждого сотрудника на выполнения определённых задач, обеспечивающих непрерывное выполнение плана. Менеджер координирует не только деятельность людей, процессы производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

-  оценка использования средств на оплату труда;

-  определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

-  оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

-  выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Менеджер по персоналу ресторана «Феличита» определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты труда.

Таблица 1. Анализ общей суммы фонда заработной платы ресторана «Феличита»

Показатель	2010г.	2012г.
1. Отработано работниками, занятыми на всех циклах производства, всего: тыс. чел.-дней тыс. чел.-часов	111 807	114 855
2. Состоит по списку  работников на конец года –  всего, чел. Из них женщин, чел	84 52	115 59
3. Из общей суммы фонда  заработной платы начислено в денежной форме: -   Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) -   вознаграждения (надбавки) за стаж работы -   премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год -   оплата отпусков -   оплата стоимости питания работников -   материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску	196120   127120   16310   2990 18620 2500   5070	234140   142370   25510   16010 26800 2530   7920

 

 

Анализируя данные таблицы 1 по ресторану «Феличита» можно сделать вывод, что в 2012 году работниками, занятыми во все отраслях хозяйства, отработано на 3 тысячи человеко-дней и 48 тысяч человеко-часов больше, чем в 2010 году.

Из общей суммы фонда заработной платы оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам возросла с 10442,8 руб. в 2010 году до 14237 руб. в 2012 году.

Вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы увеличились в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 920 руб., а в 2012 году по сравнению с 2011 годом – на 3044,4 руб.

Контроль дает информацию о фактическом выполнении всех решений руководителя. Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности ресторана, этот учет передается непосредственно учредителю (хозяину) данного ресторана, а он в свою очередь делает анализ (анализ направлен на выявление неиспользованных ресурсов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств) произведенной работы.

Основной задачей контроля является не только выявление нарушений правил ресторана, но и их предупреждение.

Контролирует проведение санитарно-эпидемиологических мероприятий (помимо специальных служб) директор ресторана, для того чтоб все нормы были выполнены, а так же это проверка работы менеджмента ресторана (такие проверки проходят раз в две недели).

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных  результатов;

- принятие необходимых корректирующих  действий.

В ресторане «Феличита» разработаны стандарты работы для каждой стадии (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников следующие:

- 6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение придти снова.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется.

Предприятие проводит активную маркетинговую политику. В ресторане действуют различные акции, скидки. Ресторан предлагает всем жителям и гостям города дополнительные услуги: доставка блюд на дом, организация и проведение банкетов, а так же украшение помещений к празднику, проведение детских праздников.

Эффективность деятельности предприятия зависит не только от внутренних показателей, таких как планирование, контроль, персонал, организационная структура и т.д., но и от показателей внешней среды: конкуренты, поставщики, потребители, экономическая ситуация и пр.

Внешняя среда ресторана «Феличита» - это поставщики, потребители, конкуренты, политическая и экономическая ситуация в стране, государство и его структуры. Рассмотрим каждый пункт отдельно. Поставщики ресурсов - это лица, организации, которые изготовляют первичный товар и продают его организации для дальнейшей переработки и перепродажи. У ресторана «Феличита» поставщиками выступают предприятия, занимающиеся оптовой торговлей.

Потребители товаров и услуг - это жители района, города, работники организаций, туристы, которые расположены в этом районе. От запросов, желаний и возможностей потребителей будет зависеть качество и количество предоставляемых рестораном услуг.

Конкурентами ресторана «Феличита» являются все рестораны города, но в связи с тем, что ресторан расположен в центре, можно считать его «монополистом» в данном районе. При правильном поведении предприятия в конкурентной борьбе, при разумном выборе стратегии, предприятие непременно ожидает успех.

Экономическая стабильность - тоже немаловажный фактор для успешной деятельности предприятий. При устойчивом финансовом положении экономики России предприятия будут смелее участвовать в финансовых операциях.

Матрица SWOT- анализа ресторана «Феличита»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
1.Наличие договоров с  поставщиками продовольственных  товаров и сырья	1. Сильная конкуренция  на местном рынке
2. Наличие опытного технолога  при разработке ассортимента  предоставляемых блюд	2. Практически исчерпаны  возможности для расширения площади  залов
3. Наличие квалифицированного  управленческого персонала	3. Отсутствует рекламная  деятельность
4. Итальянская кухня, соответствующая  потребностям выбранной целевой  аудитории;
1	2
5. Хорошее месторасположение  ресторана, большая проходимость
6. Наличие постоянных потребителей-гостей
Возможности	Угрозы
1. Возможность расширить  перечень сервисных услуг - праздники  с национальным колоритом, разработка детского меню	1. Экономическая нестабильность  в стране
2. Создание фирменного  имиджа	2. Растущая конкуренция  в данном секторе услуг
3.Повышение качества обслуживания
4. Повышение качества продукции.
5. Рост целевой аудитории