Ресторан итальянской кухни «Феличита»

 

2.6 УПРАВЛЕНЧЕСИКЕ РЕШЕНИЯ В РЕСТОРАНЕ «ФЕЛИЧИТА»

Руководитель ресторана осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации решений.

Решение – это форма управленческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив.

Все решения имеют научную обоснованность, с учетом анализа трудовых ресурсов, научных знаний и физической силы сотрудников. Менеджер всегда работает на результат. Управленческие решения менеджеров имеют целевую направленность, то есть соответствуют поставленными перед ними целями.

В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (посетителей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана используются различные планы- графики:

- план по подготовки  ресторана к открытию (план уборки  ночью);

- план по улучшению  обслуживания и приготовления  блюд;

- план работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:

1.прогнозирование количества  гостей.

2.часы работы всех сотрудников.

3.обязаности сотрудников  в течение смены (дополнительные).

4.результат, которого нужно  добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в «Феличита» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в «Феличита» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

 

2.7 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА РЕСТОРАНА

Говоря  о стиле руководства в организации  прохождения производственной практики, невозможно выделить один конкретный тип управления. К разным отделам применимы разные стили руководства. В основном стили сочетаются. Однако, можно выделить два основных, хотя

и противоречивых  типа: авторитарный и демократический.

Стиль  авторитарного управления характеризуется  сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя, т е директора ресторана. Руководитель  ООО «Феличита» применяет мягкий авторитаризм, может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимает   единолично, не допускает самостоятельности работников ,однако, инициативу поощряет, требует от работников действий в полном соответствии с четко установленными регламентами. Данный стиль управления в организации обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблем. Так объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Директор способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных, подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.

Такой стиль  эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к росту и обладающим

потенциалом для обучения.

 Менеджмент предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для  выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Но за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе. Этот стиль более применим к подчиненным директора, к администраторам, менеджерам и т.д.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итогами курсовой работы являются следующие аспекты:

• Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
• Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
• Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
• Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
• Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

В работе была рассмотрена культура ООО «Феличита». В результате оценки культуры данного предприятия было выявлено, что культура организации соответствует миссии организации, разделяется работниками компании. Ресторан итальянской кухни «Феличита» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, становление целей, решение проблем. ООО «Феличита» – организация с сильной организационной культурой, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

Были выявлены недостатки действующей организационной культуры. К этим чертам относится отсутствие: закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

С целью совершенствования межуровневой коммуникации во многих компаниях создаются отделы по внутренним коммуникациям. Цель этих отделов заключается в том, чтобы обеспечить информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых грандиозных событиях, происходящих в компании, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов). Всем известно, что наличие дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников. Создание группы по внутренним коммуникациям, с грамотно поставленными задачами, нацеленное на улучшение межуровневой коммуникации, позволит избавиться от «сарафанного радио» и укрепит атмосферу доверия и надежности.

Нужно создать нормативную базу по организационной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу управления культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОРГАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федер. закон: [принят Гос. Думой 21 января 2001г.]
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит, 2001
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.:Гардарики, 2001
4. Герчикова Э. М. Менеджмент. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2002
5. Кибанов А. Л., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.:ГАУ, 2004
6. Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес. М.: Росконсульт, 2009
7. Кунер Л. С., Шкуратов Л. Н. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. М.: Деловая литература, 2002
8. Рогожин С. В. Теория организации. М.: Экзамен, 2002
9. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2007
10. Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНТИТИ, 2000
11. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002
13. Ярчихина Л. Н. Методические указания- Менеджмент.  Великие Луки, 2007
14. http://www.beltsymd.ru/students/quality/organizationaia-kulitura3.php - характеристики организационной культуры по Харрису и Морану
15. http://revolution.allbest.ru/marketing/00057602.html - основы

ресторанного бизнеса

 

 

 

 

 

 

1 Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001

2 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.:Гардарики, 2001

3 http://www.beltsymd.ru/students/quality/organizationaia-kulitura3.php

4 Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес. М.: Росконсульт, 2009