Разработка стратегии развития предприятия

-патентно-лицензионная  политика;

-социальная  защита потребителей.

         Для рассматриваемой отрасли  имеют значение государственная стандартизация (продукции; технологий; условий безопасности и экологичности производства), патентно-лицензионная политика (законодательно закрепляет исключительные права на открытия, изобретения, рационализаторские предложения и другую интеллектуальную собственность) и социальная защита потребителей, реализующаяся с помощью законодательно закрепленных прав потребителей, организации союзов потребителей и другие средства создания равных условий хозяйствования.

2. Оценка возможности появления новых конкурентов

 

         Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежавших ранее предприятиям, работающим в отрасли. Ввод новых производственных мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, – уменьшение цен и снижение рентабельности. Реальность такой угрозы зависит от уровня «входного барьера» в отрасль и реакции действующих предприятий на появление новых конкурентов.

         Наибольшее значение имеет, как правило, конкуренция между существующими предприятиями. Как уже отмечалось выше, в отрасли действует множество предприятий. Это ОАО “ Пермский мукомольный завод”, “ Омский мукомольный завод ”, в Курганской области: Звериноголовское ХПП, Юргамышское ХПП, Каргапольское ХПП, Мишкинское ХПП, ООО ” Хлеб Зауралья”, Хлебокомбинат Курганского ОРС Челябинского ДЦРС “ РЖД ”, Кетовский Хлебокомбинат,  ОАО “ Курганхлебпром”.

         Интенсивность конкуренции в отрасли высока, особенно между средними предприятиями. Это определяется не только их близостью в своих конкурентных позициях, но и относительно медленным ростом отрасли, высоким уровнем постоянных издержек, высоким уровнем как входных, так и выходных барьеров. Барьеры выхода определяются сложностью переориентации на другое производство из-за уникальности технологий и оборудования. Барьером выхода является высокая остаточная стоимость активов. Уходу из отрасли могут препятствовать заключенные договора.

Препятствием  на пути конкурентов, уже закрепившихся  в  курганской области, являются, в  первую очередь, ключевые факторы успеха ОАО «ККХП». Остановимся на них  подробнее.

1. Технология
• возможность разработки новых товаров;
• высокая степень овладения существующими технологиями;
• удовлетворение требуемого уровня качества (с точки зрения   оптимального  для потребителя соотношения «цена – надежность»);
• возможность изготовления большего количества продукции;
• возможность выполнения заказов потребителей;
2. Реализация продукции и снабжение

• наличие налаженной  сети сбыта продукции;

• выгодное местонахождение организации.

3. Маркетинг

• качественное исполнение заказов;
• разнообразие видов продукции;
• гарантии для покупателей;

4. Прочие 

• благоприятный имидж;
• наличие патентов.

         Исходя из выше изложенного, ОАО «ККХП» обладает значительными конкурентными преимуществами, может эффективно бороться с существующими конкурентами. Возможность появления новых конкурентов невелика, этому препятствуют входные барьеры – совокупность экономических, технологических, организационных условий для создания нового предприятия. 

3. Определение характера влияния  потребителей продукции  на интенсивность  конкуренции

 

         Потребители  сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.       

          Давление потребителей  отрасли определяется следующими факторами:

1. требования повышенного качества продукции;
2. требования повышенного уровня сервиса;
3. постоянство потребителей.

 

4. Влияние поставщиков продукции  на интенсивность  конкуренции

 

         Поставщики воздействуют на конкурентную  борьбу в отрасли, главным образом, с помощью двух средств – цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг.

         Что касается воздействия на ОАО «ККХП» поставщиков, то в основном опасаться следует нестабильности поставок и их низкого качества. Давление поставщиков в отрасли определяется величиной компаний-поставщиков, отсутствием заменителей поставляемых товаров. В остальном давление  поставщиков не велико. В общем у ОАО «ККХП» достаточно поставщиков по всем видам приобретаемой продукции. Недоброкачественность  поступающих товаров  случается, но  относительно редко.   

5. Оценка  угрозы со стороны  товаров-заменителей

 

         Изделия способные в той или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешевым способом. Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

-количество  эффективных заменителей данного  товара;

-объем  производства товаров-заменителей;

-разница  в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

         Кроме того, помимо легального  производства товаров-заменителей,  практика бизнеса изобилует примерами  противозаконной имитации и дублирования  известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать характеристики товара-оригинала.

         На практике для оценки взаимозаменяемости товаров применяют экспертные оценки, интервью с покупателями и специалистами той или иной отрасли.

Критериями  взаимозаменяемости являются:

1. функциональная взаимозаменяемость различной продукции, которая устанавливается путем сопоставления цели потребления данного товара и его предполагаемых заменителей;
2. сходство потребительских свойств товара и его заменителей, которое устанавливается в результате сопоставления физических, технических, эксплуатационных, ценовых характеристик товара и его предполагаемых заменителей;

         В условиях дефицитности рынка  границы взаимозаменяемости товаров  расширяются, но только до пределов, определяемых функциональным назначением товара.

         В рассматриваемой отрасли товаров-заменителей,  по сути, нет, поэтому  данная  сила не оказывает влияние  на интенсивность конкуренции. В какой-то степени товаром-заменителем можно считать готовое тесто, из которого можно в домашних условиях приготовить хлеб и хлебобулочные изделия. В городе изготовление хлебобулочных изделий на дому менее развито чем, например, в сельской местности, поэтому для ККХП тесто – товар-заменитель – не оказывает серьезных угроз.

         Итак, анализ конкуренции в отрасли показал, что опасность проникновения новых конкурентов невелика, ОАО «ККХП» имеет значительные возможности для противостояния уже существующим конкурентам благодаря ключевым факторам успеха. Поставщики и покупатели обладают давлением среднего уровня.

4. Анализ конкурентов и их возможных действий

 

         Наибольшее значение имеет конкуренция  между существующими предприятиями  отрасли. 

         С целью анализа конкурентов  в отрасли необходимо выделить  так называемые стратегические  группы конкурентов. Стратегическую группу конкурентов образуют предприятия с близкими позициями на рынке и  схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп конкурентов необходимо составить карту стратегических групп конкурентов по следующему алгоритму:

    1. Выбор характеристики предприятия  отрасли: цена, количество, ассортимент,  уровень сервисного обслуживания  и др. Выбор характеристики зависит  от цели анализа.

    2. Построение карты с двумя некоррелирующими  между собой характеристиками.

    3. Позиционирование (размещение) предприятий отрасли на построенной в пункте 2 двухкоординатной карте  с учетом значений выбранной пары характеристик.

    4. Объединение предприятий, попавших  в одно пространство, в стратегическую  группу.

    5. Начертание вокруг каждой из  стратегических групп окружности, диаметр которой для наглядности определяется пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж.

         Наиболее сильна конкуренция  между предприятиями одной стратегической  группы. Чем больше предприятий  в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, далеко стоящие от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.

         Согласно приведенной схеме построим несколько карт (рисунок 5).

Анализ  карт стратегических групп позволяет  установить состав стратегических групп  и их позиции, состав предприятий  в группе и их позиции, основных конкурентов, оценить уровень конкуренции  в отрасли.

В качестве характеристик выбраны  цена и  ассортимент  продукции, а также  качество и упаковка продукции. 

Рисунок 5 – Карта стратегических групп конкурентов  ОАО « ККХП» по цене и ассортименту

 

         На основе рисунка можно отметить, что наиболее сильными конкурентами являются «Пермский мукомольный завод» и «Омский мукомольный завод ». Оба предприятия занимают значительную долю на рынке, а так же имеют достаточно широкую номенклатуру продукции. Однако преимуществом «Пермского мукомольного завода» является относительно невысокая цена продукции, подобное преимущество есть и у  ОАО « ККХП». 

 
 

Рисунок 5 – Карта стратегических групп конкурентов  ОАО «ККХП» по качеству и разнообразию упаковки 

         В соответствии с полученным рисунком можно сказать, что наиболее ближайшими конкурентами в данной группе остались «Пермский

мукомольный завод» и «Омский мукомольный  завод». Примерно на том же уровне по качеству продукции находиться ОАО  «ККХП».

        Таким образом, в результате проведения  группировки конкурентов ОАО «ККХП» в стратегические группы мы получили возможность  выявить  основных конкурентов, их позиции. 

         После выявления ближайших (основных, явных) конкурентов необходимо  оценить их позиции по схеме, приведенной на рисунке 6. 
 

 
 

    

      

      
 

    

Рисунок 6 – Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Пермский мукомольный завод»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

    

      

      
 

    

Рисунок 6 – Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Омский мукомольный завод»