Разработка стратегии развития предприятия

 

         Привлекательность рынка средняя, позиция в конкуренции – средняя. Используя  матрицу «Дженерал Электрик – Мак Кинси» для производства хлеба и хлебобулочных изделий необходима стратегия роста или ухода с рынка, защита существующих программ рыночной деятельности, концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

4.2 Разработка конкурентной (деловой)  стратегии 

         Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ.

         Теория конкурентоспособности выделяет  два типа конкурентных преимуществ:

1. Более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, то есть способность организовать весь цикл операций с товаром с меньшими затратами времени и средств.

2. Дифференциация  – это способность удовлетворять  особые потребности покупателей  и назначать при этом цену  более высокую, чем у конкурентов.

         При этом в любой данный  момент времени  можно строить  стратегию обеспечения конкурентоспособности,  опираясь только на один из типов конкурентных преимуществ. Исключение – широкодиверсифицированные предприятия.

         Кроме выбора типа конкурентного  преимущества перед предприятием  стоит проблема выбора диапазона конкуренции: конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.

         С учетом всего этого варианты  стратегий обеспечения конкурентоспособности  представлены матрицей М. Портера (рисунок 8). 
 

 

Рисунок 8 – Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру 

         ОАО «ККХП» следует сконцентрировать внимание на определенных сегментах, которое направлено на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. Для производства хлеба и хлебобулочных изделий таким сегментом является Курганская область (географически ограниченный рынок). При этом гарантирован стабильный сбыт. Предприятию так же следует  стремиться увеличить свои конкурентные преимущества за счёт более низких издержек.

Возможные конкурентные преимущества:

1. Дополнительный  рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка.

2. Возможность  использования преимущества стратегий  снижения себестоимости или дифференциации  продукции для ограниченного  круга потребителей в целевом  сегменте рынка.

3. Дополнительный  эффект благодаря комплексному  обслуживанию конкретного сегмента  рынка на основе комбинированного  использования стратегий снижения  себестоимости и дифференциации  продукции.

4. Хорошие  условия для создания имиджа  предприятия, заботящегося о потребностях потребителей. 
 

4.3 Разработка функциональных  стратегий предприятия 

         Функциональные стратегии –  это стратегии функциональных сфер деятельности предприятия.

         Маркетинговая стратегия заключается  в определении подходящих  продуктов, услуг, рынков, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

         Маркетинговая стратегия ОАО  «ККХП» имеет следующие направления:

• проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей;
• усиление присутствия на ярмарках;
• систематическое обновление ассортимента;
• предложение благоприятных условий при крупных договорах, особенно в случаях повторных заказов.

         Для рынка хлеба и хлебобулочных  изделий  необходимо разработать  и создать сбытовую сеть, которая позволит полностью обеспечить целевой сегмент продукцией и увеличит, таким образом,  объемы реализации.

         Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.  

          Реализуя производственную стратегию,  ОАО «ККХП» целесообразно придерживаться  следующих направлений:

• создание специального оборудования и станков для рационализации производства;
• ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве.

         Разработка стратегии управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. д. Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке высококвалифицированных кадров.

         Финансовая стратегия акцентирует  внимание на вопросах прогнозирования  финансовых показателей стратегического  плана, оценки инвестиционных проектов, планирования продаж,  контроля и распределения финансовых ресурсов.

         Финансовая стратегия ОАО «ККХП»  имеет следующие направления:

• совершенствование контроля затрат;
• недопущение  инвестиций при высокой степени риска;
• осуществление лизинга  оборудования;
• проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек.

 
 

5. Разработка  тактики и политики: основные термины  и инструменты

 

         Тактика – это совокупность  конкретных краткосрочных стратегий, согласующихся с общими долгосрочными стратегиями предприятия. Основными характеристиками данных краткосрочных стратегий являются:

1. Тактику  разрабатывают в развитие стратегии.

2. В  то время как стратегия почти  всегда разрабатывается на высших  уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика  рассчитана на более короткий  отрезок времени, нежели стратегия.

4. В  то время как результаты стратегии  не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

         После составления долгосрочных  и тактических планов руководство  приступает к разработке дополнительных  ориентиров, чтобы избежать дезориентации  и неправильного толкования этих планов. Для этого высшее руководство формулирует политику – общее руководство для действий и принятия решений, которое при этом оставляет исполнителям свободу выбора (своего рода «Кодекс законов»).

         Процедуры используют прошлый опыт для будущих решений без затрат времени и усилий на анализ ситуации и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом исполнитель обладает малой свободой действия и небольшим числом альтернатив.

         Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий и полностью исключают всяческую свободу выбора исполнителя.

         Бюджет представляет собой метод  распределения ресурсов, охарактеризованных  в количественной форме (денежное выражение, трудозатраты, натуральные единицы), для достижения целей, также представленных количественно.

         Для реализации маркетинговой стратегии по некоторым направлениям возможны следующие действия.

          Усиление присутствия на ярмарках: рекомендуется печатать свои объявления в журналах, участвующих в отраслевых выставках. Например, региональный аграрный журнал «Нивы Зауралья», который распространяется по Кургану и Курганской области, а также принимает участие в местных и всероссийских выставках. Выход в печать в пяти номерах цветного модуля будет стоить 3500 руб. Необходимо и самому предприятию участвовать в местных выставках-ярмарках, организовывать дегустацию продукции, на это потребуется приблизительно 20000 руб.  

         Проведение анализа рынка, постоянное  исследование потребностей и  систематическое обновление ассортимента  эти направления взаимосвязаны. Возможно проведение  опросов потребителей с целью выявления их желаний  и вкусов на хлебобулочные изделия. В результате которых, необходимо модернизировать производство, обновлять ассортимент выпускаемой продукции. Также нужно следить за новой продукцией лидирующих  предприятий других регионов  нашей страны и зарубежных производителей.

На исследование рынка потребуется  15000 руб.

         Таким образом, для реализации маркетинговой стратегии необходимо выделить 38500 руб.

         Направления производственной стратегии: создание специального оборудования и станков для рационализации производства и ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве. Реализация этой стратегии невозможна без осуществление лизинга  оборудования, что является одним из направлений финансовой стратегии.

Проведение  функционально-стоимостного анализа  для осуществления программ снижения издержек, планирование продаж – важнейшие вопросы, решение которых определяет возможность  и целесообразность покупки нового оборудования.

         Стоимость реализации производственной  и, отчасти, финансовой стратегий выражается ценой оборудования и станков, а также стоимость лизинга, и равняется приблизительно 35500000 руб.

         Стратегии управления персоналом  решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. д. Привлекательность труда можно повысить путем улучшения условий работы, содержанием детских садов, больниц, домов отдыха и т.п. Лучшей мотивацией является повышение заработной платы, выдача премий как результат плодотворной работы, возможность продвижения по карьерной лестнице. При рационализации производства и ускорении автоматизации на подготовку и переподготовку высококвалифицированных кадров  необходимо постоянно выделять денежные средства. Все перечисленные мероприятия требуют очень больших затрат, их осуществление должно быть пропорционально росту прибыли, которая прогнозируется в результате реализации маркетинговой, производственной и финансовой стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Разработка  механизма контроля и оценки стратегии

 

         Различают  собственно оценку  стратегии – как качества запланированных  целей и средств их достижения, и успешность реализации стратегии  – как комплекса условий по осуществлению запланированных целей.

         В целях оценки качества процесса  стратегического планирования рекомендуют  следующие пять вопросов:

1. Является  ли стратегия внутренне совместимой  с возможностями предприятия?

2. Предлагает  ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает  ли предприятие достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает  ли стратегия внешние опасности  и возможности?

5. Является  ли эта стратегия лучшим способом  применения ресурсов предприятия?

         Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

         Контроллинг – это система  управления процессом достижения конечных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических – оперативный контроллинг.