Разработка производственной стратегии на ОАО «Вятич»

 

Возрастной состав персонала организации  не имеет значительных перекосов, но основную часть работников составляют от 30 до 40 лет – 30,3% и от 40 до 50 лет  – 27,2%. Также молодых кадров на предприятии 24,6%.

Таблица 15 – Гендерный состав работников организации

Пол	01.01.08		01.01.09		01.01.10
	Чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	219	70,3	209	69,3	226	68,2
Женщины	93	29,7	93	30,7	106	31,8
Всего	312	100	302	100	332	100

На предприятии работников мужского пола в три раза больше, чем женского, это связано и с технической  специализацией работы в цехах и  в подсобных отделах, и с тяжестью работы на складах и центральной  экспедиции. Женщины в основном входят  непроизводственный персонал.

Таблица 16 – Уровень образования персонала

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
Высшее	70	20,3
Среднее специальное	86	26
Начальное профессиональное	103	31,3
Среднее полное	64	19,5
Среднее неполное	9	2,8
Всего работников	332	100

На предприятии преобладают  работники с начальным профессиональным образованием (работают в цехах и  техническом отделе), их доля 31,3%, и  с высшим образованием (работают в  управленческих структурах и лаборатории), их доля 20,3%.

Управленческий персонал и персонал лаборатории имеет возможность  повысить свою квалификацию, но только по собственной инициативе, после  обучения работник должен будет отработать на предприятии определенный срок.

На  ОАО «Вятич» активно используются организационно-распорядительные и  социально-психологические методы управления. Организационные методы  представлены в виде организационного планирования, регламентирования, нормирования (т.е. устанавливаются правила, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности, например, устав ОАО «Вятич», внутриорганизационные стандарты качества производимой продукции, должностные инструкции и т.д.). Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, рекомендации (например, «Приказ о назначении Л.Н. Носковой на должность главного бухгалтера»; постановление о проведении курсов по повышению квалификации для техников в обязательном порядке и т.п.)

К социально-психологическим методам, применяемым на предприятии, относятся: моральное поощрение (устная похвала, грамота, награда),  социальное планирование,  убеждение. Внушение, личный пример, регулирование  межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе (проведение корпоративных вечеров и т.п.).

Остальные методы управления, экономические и  мотивационные, на предприятии представлены слабо. К наградам и грамотам прилагается  премия. Но ее размер символический  в пределах от 50 до 500 рублей.

Проведём  анализ организации управления на предприятии ОАО «Вятич».

Организационная структура представлена в Приложении 1, она имеет трехступенчатый вид. Управленческая структура представлена в Приложении 2, она пятиступенчатая. Блоки четвертой ступени управленческой структуры выполняют специализированные функции, на пятой ступени специализация  усиливается.   Таким образом, тип организационной структуры предприятия является линейно-функциональным.

Для данного характера предприятия, как завод, линейно-функциональный тип является оптимальным выбором,  который обусловлен такими положительными моментами, как:

• отсутствие дублирования должностных обязанностей
• освобождение главного менеджмента от глубокого решения проблем
• возможность привлечения консультантов и экспертов (например, ОАО «Вятич» пользуется услугами сторонней маркетинговой компании)
• более глубокая подготовка решений и планов

Конечно, у данного типа имеются и отрицательные  стороны, такие как: недостаточно точная ответственность (например, за выполнением  стратегических планов не стоит руководителя), длительность процедур принятия решений, чрезмерна развитая система взаимодействий по вертикали.

По  уровню взаимодействия с внешней  средой организационную структуру  можно определить, как механистическую, так как структура характеризуется:

• большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали
• высокой степенью формализации
• ограниченной информационной сетью
• организация, действует в условиях, которые меняются довольно медленно (например, новые технологии производства и т.п.)

Управление  на предприятии отличается высокой степенью централизации и широким масштабом управляемости (т.е. максимальное количество подчиненных и минимальное количество уровней). На степень централизации влияют такие факторы, как: средний размер организации, вид деятельности организации – производство; высокая степень разделения труда; отсутствие стремления частей организации к самостоятельности; процесс принятия управленческих решений.

Деятельность  любого руководителя в ОАО «Вятич»  связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Принятием стратегических важных решений (разработка стратегии развития предприятия, политики в области качества продукции, решение о наиболее важных и крупных заказах и т.п.) характеризуется авторитарным стилем. Решение принимает руководитель (генеральный директор) единолично (в некоторых случаях совместно с Советом директоров). Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко, закрепляя роли участников, осуществляя детальный контроль, сосредотачивая в своих руках все основные функции управления. Авторитарный лидер принимает подход «идемте за мной»: он задает общую цель, но дает людям выбирать свои собственные средства ее достижения.

Также присутствует демократический стиль  принятия управленческих решений в  ОАО «Вятич». Решения принимаются  руководителем совместно с подчиненными (начальниками отделов, главным инженером  и т.д.). При таком стиле лидер  стремится управлять группой  совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Данный стиль применяется в ситуациях, когда результат от принятого  управленческого решения не может  привести к кардинальным изменениям в деятельности предприятия (подготовка различных форм отчетности, по вопросам выпуска продукции, распределении  нормативов выработки, выбор нового оборудования и т.п.). Давая сотрудникам  голос в принятии решения, генеральный  директор увеличивает организационную  гибкость и ответственность, и помогают генерировать свежие идеи. Но иногда цена этого – бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники.

Можно выделить следующие проблемы в модели принятия управленческих решений на предприятии:

1. Отсутствие точной и своевременной информации (в том числе из-за отсутствия налаженных каналов ее распространения). Данный фактор влияет на то, что руководители из-за недостатка информации запаздывают с решением проблем организации (по сути, им приходится решать уже имеющиеся, довольно серьезные проблемы, в то время как могли их спрогнозировать). Кроме того, сотрудники, не зная конечной цели, выполняют работу без инициативы, механически.
2. Финансовая необеспеченность. Данный фактор влияет на то, что некоторые проекты и мероприятия, запланированные к проведению в организации недофинансируются либо не финансируются совсем.

 

    Проведем анализ внешней среды предприятия ОАО «Вятич».

Рассмотрим  внешнюю среду предприятия как  микро и макроокружения. К микроокружению относятся: потребители, конкуренты и  поставщики. К макроокружению относятся: экономические, политико-правовые, социокультурные и технологические факторы.

Микроокружение.

Главными  потребителями продукции ОАО  «Вятич» являются молодые люди от 18 до 30 лет. На них приходится 72% всей пивной продукции. На потребителей в  возрасте от 31 до 40 лет приходится 20%, а оставшиеся 8% - на потребителей в  возрасте от 41 и более.

Продукция ОАО «Вятич» охватывает все ценовые  диапазоны и имеет высокое  качество, следовательно, образ «Вятича» у потребителей основан на понятиях качества и доступности.

Основным  конкурентом ОАО «Вятич» на рынке  пива является ООО «Балтика», также  на рынке присутствуют: группа «Сан Инбиев», ПК «Эфес», ПК «Хайникен», ПК «Саб Миллер», ПК «Пивоваренная компания». ОАО «Вятич» имеет лучшие позиции на рынке Кировской области, так как его продукция отвечает стандартам качества и цены, основными качествами же продукции  ООО «Балтика» являются низкая цена и большой ассортимент. Учитывая это ОАО «Вятич» своевременно обновляет свой ассортимент продукции и также закрепляет позиции на рынке предлагая пиво на разлив и открывая спорт-бары, пивные рестораны и пивные со своей продукцией.

Макроокружение.

Для анализа макроокружения воспользуемся  P.E.S.T. анализом.

Политико-правовые факторы. Так как предприятие  работает с пищевыми продуктами на его работа жестко регламентируется санитарным законодательством и  ФЗ "О качестве и безопасности пищевых продуктов". Любые изменения  в нем существенно влияют на работу предприятия.

В 2011 году Президентом России был подписан законопроект, приравнивающий пиво к  остальным алкогольным напиткам и распространяющий на него те же ограничения, в том числе и запрет на рекламу  с 2012 года. От запрета на рекламу, которое  в большей степени распространяется на ТВ рекламу, предприятие не пострадало, так как не занималось ТВ рекламой. Но из-за приравнивания пива к алкогольным  напиткам в 2011 году продажи незначительно  снизились, в основном из-за запрета  продажи алкоголя после 23:00.

В декабре 2011 года в Государственную  Думу был внесен законопроект запрещающий  продавать пиво в ПЭТ-бутылках, принятие подобного закона ввело бы предприятие  в кризис, так как осенью 2011 года было закуплен и смонтирован комплекс для розлива пива в ПЭТ бутылки  емкостью 1,5л.

Экономические факторы. Самыми важными факторами  для ОАО «Вятич» являются цены на сырье. «Вятич» закупает солод российский у компании ООО «ТК «Русский солод» и солод импортный у компании ООО «Евромолт», находящихся в городе Москва и хмель у компании ООО «С.Т.С.», располагающейся в Санкт-петербурге. Как следствие, высокие логистические затраты. На предприятии не производится учета затрат энергоресурсы, поэтому невозможно оценить степень их важности.

Технологические факторы.  ОАО «Вятич» постоянно  совершенствует технологии производства и розлива пивной продукции. В  производстве используется оборудование чешского и немецкого производства. Таким образом, в технологическом  плане ОАО «Вятич» не уступает ведущим пивоваренным заводам мира. Лишь половина солода, поставляемого ОАО «Вятич» является высококачественным продуктом.

Социокультурные факторы. К основным социокультурным  факторам, оказывающим влияние на ОАО «Вятич» относятся такие, как количество потребителей продукции и стиль жизни.

SWOT анализ предприятия ОАО «Вятич»

Таблица 17 – SWOT анализ предприятия ОАО «Вятич»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала	Трудности с доставкой продукции (при большом объеме заказов экспедиторы  не успевает развозить пиво по торговым точкам)
Большой опыт работы на рынке	Большие логистические затраты
Хорошие деловые связи с клиентами	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и т.д.)
Высокое качество продукции, соответствующее  европейскому уровню	Неполный ассортимент пивной продукции  представлен в других регионах РФ
Активная маркетинговая политика, качественная работа с брендом компании	Небольшой объем оптовых продаж в  других регионах
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Рост рынка пивной продукции имеет  устойчивую тенденцию к увеличению	Мировой финансово-экономический кризис
Положительная тенденция роста спроса на пиво	Задержка роста инвестиционной активности
Сложившийся имидж ОАО «Вятич»  у потребителей продукции	Запрет на рекламу пивной продукции
Небольшое количество сильных конкурентов  ОАО «Вятич »в регионе.	Пропаганда по СМИ вреда от употребления пива
	Принятие закона о запрете продажи  пива в ПЭТ бутылках