Особенности принятия управленческих решений в кадровых службах на примере организации ООО «МАГУС»

Менеджеры всех уровней принимают  участие в разработке и реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как  линейные менеджеры непосредственно  отвечают за их реализацию на конкретных участках производства [9]. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг "внутреннему клиенту"), адвокат ("защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации [9]. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды могут меняться. Представляется, что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на усиление роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации.

Стратегия управления человеческими  ресурсами непосредственно имеет  дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость  и развитие людей в организации  с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации  стратегии управления человеческими  ресурсами означает, что, во-первых, привлечение работников, их использование  и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с  миссией и стратегическими целями развития организации; во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена  принимают на себя ответственность  за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими  ресурсами; в-третьих, устанавливается  взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом  и ее отдельными компонентами; в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных  компонентов внутри самой стратегии  управления человеческими ресурсами [9].

Анализ показал усиление роли стратегических факторов при обосновании  перспективных кадровых решений. К  их числу относятся стратегия  организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия  улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная; степень сложности - простая/сложная). Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений.

1.3. Роль кадровых служб  в принятии кадровых решений

Основным структурным  подразделением по управлению персоналом в организациях в настоящее время  является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки [2]. Для выполнения этих функций обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Для решения социальных задач в организациях действует самостоятельные службы социального обеспечения, при этом отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с персоналом. Отдел кадров структурно разобщен с отделами организации труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые также выполняют определенные функции управления персоналом.

Достижение оптимального варианта построения системы управления персоналом возможно лишь через промежуточный  этап – через формирование отдела управления персоналом (Рис. 1.), для чего целесообразно составить план развития службы организации [2].

 

 

Рис.1 – Отдел управления персоналом

Прохождение промежуточного этапа позволит планомерно и безболезненно  для коллектива перейти к новым  условиям и методам работы [2]. Нередко работники отдельных подразделений, в том числе отдела кадров, противятся изменению своих функций вследствие или своих консервативных позиций, или низкой профессиональной подготовки.

На промежуточном этапе  между традиционной кадровой системой и системой управления персоналом, подлежащей постепенному формированию, следует идти прежде всего по пути расширения и обогащения функций отдела кадров и других действующих подразделений, работающих по старому [2].

Накопление опыта, подготовка и переподготовка кадров, работа в  рамках отдела персонала создадут условия  для постепенной передачи функций  вновь создаваемым специализированным подразделениям и формирования современной  системы управления персоналом. В  этот период отдел управления персоналом должен служить штабом, координирующим центром по формированию системы  управления персоналом, кузницей кадров для её будущих подразделений [2].

Перечень управленческих решений сотрудников отдела управления персоналом на примере организации средней численности [2].

Таблица 1 – Обязанности  сотрудников отдела управления персонала

Сфера управленческих решений	Тип управленческих решений
1. Сектор планирования и найма рабочей силы	Решение: об определении потребностей в кадрах; о формирование резерва, набор персонала (по внешнему и внутреннему набору); об отборе кадров (анализ документов претендентов, тестовые испытания и т.п.); о заключении трудовых договоров (контрактов); о представлении кадровой информации руководству; об оформлении кадровых документов.
2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала	Решение: о разработке проектов тарифных соглашений, систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, положение о премировании; о разработке проектов систем материальной и моральной мотивации труда; об определении эффективности системы оплаты труда и её совершенствования; об изучении производительности труда и прибыльности организации; о составление отчетов по своим функциям.
3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений	Решение: о ведении табеля, о работе с табельщиками, об учёте использования рабочего времени; об учете и анализе нарушений трудовой дисциплины. Об измерении уровня дисциплины труда по подразделениями организации; о составлении справок (отчетов) о текучести кадров; о ведении делопроизводства отдела; об учете работников, подлежащих замене в связи с уходом на пенсию, собирающихся уволиться, планирующих длительное лечение; об оформлении поощрений и взысканий; об оформлении отпусков; о заключение договоров о материальной ответственности; об оформлении пропусков разного рода на территорию организации.
4. Сектор профориентации и социальной адаптации персонала	Решение: об ознакомлении поступающего с правилами внутреннего трудового распорядка, этическим кодексом и другими правилами, с историей организации и перспективами ее развития, с возможностями работника по профессиональному и карьерному росту в организации, с необходимым уровнем производительности труда; об изучении неформальных правил и ценностей организации и их корректировка; об анализе степени удовлетворенности работников организации своим трудом; о собеседовании с поступающим с разъяснением системы организации, способов реализации своих потребностей с помощью организации; об организации в необходимых случаях психотерапии.
5. Сектор подготовки и продвижения кадров	Решение: о разработке программ обучения, подготовки и переподготовки работников; о планировании обучения, подготовки и переподготовки кадров; Об организации проведения обучения; о подготовке и переподготовка руководящих кадров, повышение квалификации; о заключении договоров на проведение студентами, аспирантами, докторами производственной практики в организации; о разработке проекта деловой карьеры специалистов и руководителей.
6. Сектор изучения и оценки персонала	Решение: об оценке эффективности работы подчиненного непосредственным руководителем, а также сотрудниками отдела персонала; о подготовке предложений по повышению (понижению) по службе, переводу, прекращению трудового договора (контракта); о разработка и реализации программы «Управление продвижением персонала»; о разработке и реализации программы «Ротация руководителей низового звена»; о подготовке проекта коллективного и иных договоров с органами рабочего самоуправления; об управлении конфликтами в коллективе, в том числе между линейным и штатным персоналом, между различными отделами и службами; об информации руководства об оценке персонала и предложениях по локализации конфликтов.
7. Группа повышения качества трудовой жизни	Решение: об организации работы по обогащению содержания работы; об оформлении прав на жилье; об учете молодежи и контроль за соблюдением законодательства о труде молодежи; об оформлении пособий малообеспеченным семьям; об оформлении льгот в связи с материнством; об оформлении приказов на получение пособий матерям, находящихся в отпуске без сохранения содержания; об оформлении дотаций на детей в связи с повышением цен; об оформлении детей работников в дошкольные учреждения; о ведении договоров со страховым компаниями по медицинским полисам; об организации и оформлении работникам других льгот и преимуществ; об оформлении пенсионных дел.
8. Группа охраны труда и техники безопасности	Решение: об изучении условий труда персонала; о разработке и контроле за осуществлением программ по обеспечению оптимальных условий труда; об организации медицинского обслуживания персонала; о разработке инструктажей по технике безопасности; об учете и расследовании несчастных случаев на производство; об организации материального обеспечения охраны труда.

 

Создание отделов управления персоналом не поведет к значительным финансовым затратам. Увеличение штатов вдвое по сравнению с традиционными отделами кадров приведет к заметному повышению качества труда, улучшению экономических показателей за счет улучшения организации труда, трудовой дисциплины [2]. Ожидаемые изменения наступят после перехода отдела персонала на работу по новым кадровым технологиям и будут усиливаться по мере повышения качества работы сотрудников отдела персонала.

Таким образом, основным структурным  подразделением по управлению персоналом в организациях в настоящее время  является отдел кадров. На отдел  кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также  по организации их обучения, повышения  квалификации и переподготовки. Для  выполнения этих функций обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Приведем перечень функциональных обязанностей сотрудников отдела управления персоналом:

1. Сектор планирования и найма рабочей силы,
2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала,
3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений
4. Сектор профориентации и социальной адаптации персонала
5. Сектор подготовки и продвижения кадров
6. Сектор изучения и оценки персонала
7. Группа повышения качества трудовой жизни,
8. Группа охраны труда и техники безопасности.

Таким образом, из 1 главы  можно сделать следующие выводы.

Многообразие кадровых решений  условно можно классифицировать по следующим признакам:

- стратегическая направленность;

- функциональная направленность;

- производственная направленность;

- характер полномочий  и ответственности за разработку  и реализацию кадровых решений;

- характер договорных  отношений с работниками.

Существует ряд основных факторов принятия управленческих решений  в кадровых службах. К их числу относятся стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная; степень сложности - простая/сложная).

Так же приведем перечень функциональных обязанностей сотрудников отдела управления персоналом: Сектор планирования и найма рабочей силы, Сектор мотивации и стимулирования труда персонала, Сектор трудовых и дисциплинарных отношений, Сектор профориентации и социальной адаптации персонала, Сектор подготовки и продвижения кадров, Сектор изучения и оценки персонала, Группа повышения качества трудовой жизни, Группа охраны труда и техники безопасности.

 

 

2. Анализ особенностей принятия управленческих решений кадровых служб в ООО «МАГУС»

2.1. Характеристика ООО  «Магус»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — юридическое  лицо, учрежденное одним или несколькими  лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами). Участники ООО несут  риск убытков только в пределах стоимости  внесенных ими вкладов. После  внесения существенных изменений в  законодательство об обществах с  ограниченной ответственностью, с 01 июля 2009 года единственным учредительным документом общества является его устав, в котором указываются размер уставного капитала, адрес и наименование общества, порядок перехода долей и другие обязательный условия. В настоящий момент времени, продажа доли в уставном капитале общества, в случае если в уставе уже отсутствуют сведения об участниках и их долях, не влечет необходимости регистрации изменений в уставе общества [1].

Общество с ограниченной ответственностью создается, с целью  получения прибыли и может  заниматься любой деятельностью, за исключением запрещенной законом. При этом, для определенных видов  деятельности необходимо получение  специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена  Законом (Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"). Общее собрание участников вправе решать и любые  иные вопросы, в случае отнесения  их к компетенции собрания уставом  Общества [1].

Руководство текущей деятельностью  общества осуществляется единоличным  исполнительным органом общества (например, Генеральный директор) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества (например, директор и дирекция либо правление). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров (наблюдательного совета) общества. Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом общества в  соответствии с федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" [1].

Уставом общества может быть предусмотрено образование ревизионной  комиссии (избрание ревизора) общества. В обществах, имеющих более пятнадцати участников, образование ревизионной  комиссии (избрание ревизора) общества является обязательным. Членом ревизионной  комиссии (ревизором) общества может  быть также лицо, не являющееся участником общества.

ООО «Магнитогорские Услуги» («МАГУС») - сервисное предприятие, организованное на базе ремонтных цехов и служб  ОАО «ММК-МЕТИЗ», специализирующихся на изготовлении электрического оборудования, оказании ремонтно-механических работ, изготовлении запасных частей для ремонта  механического оборудования [15]. ООО «МАГУС» организовано в декабре 2004 года для оказания клининговых услуг на ОАО «ММК-МЕТИЗ», в мае 2005 года организация начинает оказывать автотранспортные услуги, с августа 2009 года организация предлагает услуги по ремонту электрооборудования, металлообрабатывающего и основного оборудования цехов ОАО «ММК-МЕТИЗ».

На сегодняшний день в  структуру организации входят [15]:

• Автотранспортный цех,
• Ремонтно-механический цех,
• Цех по ремонту механического оборудования,
• Клининговая служба.

Численность персонала составляет более 1300 человек [15]. В настоящее время по вышеперечисленным услугам ООО «МАГУС» заключены договора с такими крупными компаниями как ОАО «ММК-МЕТИЗ», ЗАО «Уралкорд», ООО «Трансконтейнер» ЮУЖД ОАО РЖД, ООО «ПромСнаб», ООО АНП «Карго-Магнитогорск», ООО «Кама-Тракс», ЗАО «МеталлПромСервис», ООО «ТоМаг», ЗАО «МПС-Маш», а также обслуживаются здания городской и районных администраций, площади торговых центров г. Магнитогорска [15]. Так же в организации существует отдел кадров, который регламентируется положением ПСП МАГУС – 1.07 – 44 – 2010 об управлении персоналом (Приложение В).

Таким образом, сведем деятельность предприятия в таблицу:

Признак	Наименование
Вид деятельности	Предприятие специализируется на изготовлении электрического оборудования, оказании ремонтно-механических работ, изготовлении запасных частей для ремонта механического оборудования.
Структура организации	Автотранспортный цех, ремонтно-механический цех, цех по ремонту механического  оборудования, клининговая служба.
Сотрудничество с крупными фирмами	В настоящее время по услугам  ООО «МАГУС» заключены договора с такими крупными компаниями как  ОАО «ММК-МЕТИЗ», ЗАО «Уралкорд», ООО «Трансконтейнер» ЮУЖД ОАО РЖД, ООО «ПромСнаб», ООО АНП «Карго-Магнитогорск», ООО «Кама-Тракс», ЗАО «МеталлПромСервис», ООО «ТоМаг», ЗАО «МПС-Маш», а также обслуживаются здания городской и районных администраций, площади торговых центров г. Магнитогорска.