Особенности принятия управленческих решений в кадровых службах на примере организации ООО «МАГУС»

 (1)

 

где Iу.с. — индекс удовлетворенности  сотрудников условиями труда  и трудовыми отношениями; ∑Роб —  сумма объективных показателей  качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ∑Опоз — сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание годовой  динамики такого показателя дает объективную  картину изменений позиций сотрудников  по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений [14].

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная  оценка (удовлетворенность сотрудников  работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все  надстройки над сотрудниками, все  уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в  поле зрения высшего руководства  и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с  персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем  — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и  трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных  показателей качества труда и  трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников  и оценки их мнения по данной проблеме.

3.2. Рекомендации по улучшению принятия управленческих решений в ООО “МАГУС»

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить  их влияние [9]:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

• Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

• Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты труда.

• Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
• Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

3. Нестабильные заработки.

• Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

4. Плохие условия труда.

• Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые равняется данная организация. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения.
• Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Исследование покажет полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

5. Автократический стиль управления.

• Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
• Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Заняться разработкой системы корпоративного обучения.

6. Работа, в которой нет особой нужды.

• Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
• Провести или заказать исследование мотивации сотрудников, исследование покажет, какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

• Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимать адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8. Неадекватные меры по введению в должность.

• По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

• «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: необходимо пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить отношение к сотрудникам.
• Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего персонала. Подумать, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж компании.

• Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.
• Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

• Найти причины таких событий в компании. Необходимо учитывать, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли предприятие наберет квалифицированный штат специалистов.

Таким образом, для предприятия  ООО «МАГУС» были предложены следующее  рекомендации по устранению или снижения текучести персонала:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты,
2. Несправедливая структура оплаты труда,
3. Нестабильные заработки,
4. Плохие условия труда,
5. Автократический стиль управления,
6. Работа, в которой нет особой нужды,
7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов,
8. Неадекватные меры по введению в должность,
9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки»,
10. Имидж компании,
11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с  персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем  — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и  трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных  показателей качества труда и  трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников  и оценки их мнения по данной проблеме.

В заключении хотелось бы отметить, что неправильно принятое управленческое решение может повлечь за собой  множество последствий, как для  коллектива, так и для организации  в целом. И только грамотно продуманное  и  принятое решение будет действительно  эффективным.

 

 

 

Заключение

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организациях в настоящее время является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения этих функций обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Многообразие кадровых решений  условно можно классифицировать по следующим признакам:

- стратегическая направленность;

- функциональная направленность;

- производственная направленность;

- характер полномочий  и ответственности за разработку  и реализацию кадровых решений;

- характер договорных  отношений с работниками.

Существует ряд основных факторов принятия управленческих решений  в кадровых службах. К их числу относятся стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная; степень сложности - простая/сложная).

Так же приведем перечень функциональных обязанностей сотрудников отдела управления персоналом:

1. Сектор планирования и найма рабочей силы,
2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала,
3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений
4. Сектор профориентации и социальной адаптации персонала
5. Сектор подготовки и продвижения кадров
6. Сектор изучения и оценки персонала
7.     Группа повышения качества трудовой жизни,
8. Группа охраны труда и техники безопасности.

Нами было выбрано предприятие  ООО «Магнитогорские Услуги» («МАГУС») - сервисное предприятие, организованное на базе ремонтных цехов и служб  ОАО «ММК-МЕТИЗ», специализирующихся на изготовлении электрического оборудования, оказании ремонтно-механических работ, изготовлении запасных частей для ремонта  механического оборудования. На предприятии ООО «МАГУС» были выявлены 3 проблемы, которые необходимо было решить: Проблема №1 – Текучесть кадров, Проблема № 2 – Отсутствие спроса на заказы, Проблема № 3 – Низкая заработная плата. Данные проблемы были проанализированы и решены с помощью управленческих технологий, методов принятия управленческих решений и административным мероприятий. За счет разработанных управленческих решении предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности.

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с  персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем  — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и  трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных  показателей качества труда и  трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников  и оценки их мнения по данной проблеме.