Введение
Ни один
человек, взрослея, не может не познать
на практике процесса принятия решении.
Как способность к коммуникациям,
так и способность принимать
решения, это умение, развиваемое
с опытом. Каждый из нас в течение
дня принимает сотни, а на протяжении
жизни — тысячи и тысячи решений.
Решение — это выбор
альтернативы.
К решениям относится
как малозначащий выбор одежды для
работы или меню второго завтрака,
так и выбор места работы или
спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив
множество — в меню может быть
50 наименований, в университете свыше
100 основных специальностей — почти
все каждодневные решения мы принимаем
без систематичного продумывания. Что
касается других решений, например, о
том, куда направиться жить после
окончания колледжа или какой
стиль жизни удовлетворил бы нас,
то мы принимаем их после размышлений,
длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в
силу неосознаваемых психологических
факторов мы уделяем непропорционально
много внимания определенным решениям.
Однако в управлении
принятие решения более систематизированный
процесс, чем в частной жизни.
Ставки зачастую много выше. Частный
выбор индивида сказывается прежде
всего на жизни его собственной
и немногих связанных с ним
людей. Менеджер выбирает направление
действий не только для себя, но и
для организации и других работников.
Люди, находящиеся на верхних этажах
крупной организации, порой принимают
решения, связанные с миллионами
долларов. Что еще важнее — управленческие
решения могут сильно влиять на жизнь
многих людей, по меньшей мере, каждого
из тех, кто работает с принявшим
решение руководителем, и, возможно,
каждого в организации. Например,
менеджер может принять решение
штрафовать каждого работника, чей
перерыв на чашку кофе продлится
более 10 мин. или тех, кто занимается
на работе общественной деятельностью.
Другой руководитель может решить,
что излишняя строгость в этих
вопросах грозит стать причиной моральных
проблем, результатом которых будет
рост числа прогулов, текучести кадров
и, возможно, ухудшение обслуживания
потребителей, снижение производительности
и качества продукции. Отказываясь
от административных наказаний, руководитель
решает что будет больше проку
от прямого, но твердого разговора с
работником. Однако со временем повторяющиеся
случай опоздания на работу и снижение
активности по причине бурной общественной
деятельности могут заставить руководителя
все же принять решение об увольнении
работника. Если организация велика и
влиятельна, решения ее высших руководителей
могут определяющим образом изменять
местное окружение. Некогда процветавшие
города Новой Англии, к примеру, почти
опустели после того как текстильные и
обувные предприятия, поддерживавшие
благосостояние, переместились на юг или
в другие страны. Некоторые управленческие
решения буквально изменяют ход истории.
Важные государственные решения, например,
о применении атомной бомбы президентом
Трумэном, попадают в эту категорию.
Ответственность
за принятие важных организационных
решений — тяжелое моральное
бремя, что особенно ярко проявляется
на высших уровнях управления. Однако
руководители любого ранга имеют
дело с собственностью, принадлежащей
другим людям, и через нее влияют
на их жизнь. Если руководитель решает
уволить подчиненного, последний
может сильно пострадать. Если плохого
работника не остановить, может пострадать
организация, что отрицательно скажется
на ее владельцах и всех сотрудниках.
Поэтому руководитель, как правило,
не может принимать непродуманных
решений. Прежде чем понять, как руководитель
может действовать более рационально
и систематизировано, давайте подробнее
познакомимся со всеобщностью принятия
решении, его органической взаимосвязью
с процессом управления и некоторыми
характеристиками организационных
решений.
Организационные
решения.
Подобно процессу
коммуникаций, принятие решений отражается
на всех аспектах управления. Принятие
решений — часть каждодневной
работы управляющего. Как говорит
проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие
решений — это интегральная часть
управления организацией любого рода.
Более чем что-либо другое, компетентность
в данной области отличает менеджера
от не менеджера и, что еще важнее,
— эффективно работающего менеджера
от его неэффективно работающего
коллеги».
Поскольку характер
работы менеджера зависит от уровня
управления, на котором он находится,
существуют различия и в характере
решений, принимаемых на разных уровнях.
Тем не менее, все эти роли в
той или иной мере периодически исполняет
каждый менеджер.
Как определено
выше, решение — это выбор альтернативы.
Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов.
В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся
мире организаций многие альтернативы
находятся в распоряжении менеджеров
и, чтобы сформулировать цель перед
группой людей и добиться ее достижения,
необходимо дать ответы на многочисленные
вопросы. Каждая управленческая функция
связана с несколькими общими,
жизненно важными решениями, требующими
претворения в жизнь.
Организационное
Решение — это выбор, который
должен сделать руководитель, чтобы выполнить
обязанности, обусловленные занимаемой
им должностью. Цель организационного
решения — обеспечение движения к поставленным
перед организацией задачам. Поэтому наиболее
эффективным организационным решением
явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад
в достижение конечной цели.Организационные
решения можно квалифицировать как запрограммированные
и незапрограммированные.
Запрограммированные
решения
Нобелевский
лауреат Герберт Саймон использовал
термин запрограммированные, заимствованный
из языка компьютерной технологии,
для описания решений в высокой
мере структурированных. Запрограммированые
решения есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий,
подобных тем, что предпринимаются при
решении математического уравнения. Как
правило, число возможных альтернатив
ограничено и выбор должен быть сделан
в пределах направлений, заданных организацией.
К примеру, инспектор
больницы при составлении графика
работы медсестер и санитаров
может исходить из формулы, требующей
определенного соотношения между
числом пациентов и обслуживающего
персонала. Если правилами больницы
предусмотрена одна медсестра на
пять пациентов, то решение принимается
автоматически — на этаже с 50
пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным
образом, если от начальника финансового
отдела потребовали вложить избыточную
наличность в депозитные сертификаты,
облигации муниципалитета или обычные
акции, в зависимости от того, что
именно в данное время обеспечивает
наибольшую прибыль на инвестированный
капитал, выбор определяется результатами
простого расчета по каждому варианту
и установлением самого выгодного.
Программирование
можно считать важным вспомогательным
средством в принятии эффективных
организационных решений. Определив,
каким должно быть решение, руководство
снижает вероятность ошибки. Этим
также экономится время, поскольку
подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий
раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Неудивительно, что руководство
часто программирует решения
под ситуации, повторяющиеся с
определенной регулярностью.
Планирование
- какова наша
сверхзадача или природа нашего бизнеса?
- какими должны
быть наши цели?
- какие изменения
происходят во внешнем окружении и как
они отражаются и могут отразиться в будущем
на организации?
- какие стратегию
и тактику следовало бы нам выбрать для
достижения поставленных целей?
Организация деятельности
- каким образом
следует структурировать работу организации?
Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых
работ?
- как скоординировать
функционирование этих блоков, чтобы оно
протекало гармонично и не было противоречивым?
- принятие
каких решений на каждом уровне организации
следует доверять людям, в частности руководителям?
- следует ли
нам изменять структуру организации из-за
изменений во внешнем окружении?
Мотивация
- В чем нуждаются
мои подчиненные?
- В какой мере
эти потребности удовлетворяются в ходе
деятельности, направленной на достижение
целей организации?
- Если удовлетворение
работой и производительность моих подчиненных
возросли, то почему это произошло?
- Что можем
мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности
работой и производительность подчиненных?
Контроль
- как нам следует
измерять результаты работы?
- как часто
следует давать оценку результатов?
- насколько
мы преуспели в достижении наших целей?
- если мы недостаточно
продвинулись к поставленным целям, то
почему это случилось и какие коррективы
следовало бы внести.
Руководителю
очень важно иметь уверенность
в том, что процедура принятия
решений в самом деле правильна
и желательна. Очевидно, если запрограммированная
процедура становится неверной и
нежелательной, решения, принятые с
ее помощью, будут неэффективными, а
руководство утратит уважение своих
работников и тех людей вне
организации, на которых принимаемые
решения сказываются. Более того,
в высшей степени желательно сообщить
об обоснованиях методологии принятия
запрограммированных решений тем,
кто этой методологией пользуется,
нежели просто предложить ее для употребления.
Неспособность ответить на вопросы,
начинающиеся с «почему» в связи
с процедурой принятия решений, зачастую
порождает напряжение и обижает
людей, которые должны применять
эту процедуру.
Незапрограммированные
решения
. Решения этого
типа требуются в ситуациях,
которые в определенной мере
новы, внутренне не структурированы
или сопряжены с неизвестными
факторами. Поскольку заранее
невозможно составить конкретную
последовательность необходимых
шагов, руководитель должен разработать
процедуру принятия решения. К
числу незапрограммированных можно
отнести решения следующего типа:
- какими должны
быть цели организации, как улучшить продукцию
- как усовершенствовать
структуру управленческого подразделения
- как усилить
мотивацию подчиненных.
В каждой
из подобных ситуаций (как чаще
всего бывает с незапрограммированными
решениями) истинной причиной
проблемы может быть любой
из факторов. В то же время,
руководитель располагает множеством
вариантов выбора.
На практике
немногие управленческие решения оказываются
запрограммированными или незапрограммированными
в чистом виде. Скорее всего, они
суть крайние отображения некоторого
спектра в случае и с повседневными,
и с принципиальными решениями.
Почти все решения оказываются
где- нибудь между крайними вариантами.
Немногие запрограммированные решения
настолько структурированы, что личная
инициатива лица, принимающего их, целиком
исключается. И даже в ситуации самого
сложного выбора методология принятия
запрограммированных решений может быть
полезна.
Более того, на всем
протяжении изучения процесса принятия
организационных решений следует
всегда помнить, что он так тесно
связан с процессом управления в
целом, что при условии реалистичности
подхода их нельзя рассматривать
отдельно. Как показано выше, все
функции планирования, организации
деятельности, мотивации и контроля
требуют от руководителя принятия решений.
Главная цель здесь — представить
некоторые основы, которые дадут
вам возможность принимать такие
решения с большей эффективностью.
Важнейшим сущностным элементом
указанной основы будут личные решения,
как руководителей, так и людей,
которыми они руководят.
Компромисы.
. Важно отметить,
что практически во всех случаях,
описанных выше, для руководителя
было бы затруднительным, если
вообще возможным, принятие решения,
не имеющего отрицательных последствий.
Как специалист по изучению проблем управления
Роберт Кац указывает, что каждое решение
должно «уравновешивать настолько противоречивые
ценности, цели и критерии, что с любой
точки зрения оно будет хуже оптимального.
Каждое решение или выбор, затрагивающие
все предприятие, будут иметь негативные
последствия для каких-то его частей».
Вот почему следует рассматривать организацию
с позиций системного подхода и учитывать
возможные последствия управленческого
решения для всех частей организации.
К примеру, некоторые
организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард»
и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться
от практики увольнения работников. Даже
в ситуации экономического спада, снижения
объема сбыта и прибылей для компании
в долгосрочной перспективе будет,
как они считают, лучше, если удастся
поддержать моральный дух и лояльность
по отношению к компании, гарантировав
занятость всем работникам. Хотя такое
решение сопряжено с дополнительными
расходами на заработную плату, эти
организации уверены, что в длительной
перспективе потеряют больше, подорвав
увольнениями мораль и лояльность работников.