Организация труда менеджера

     Внереализационные расходы в 2009 году составляют 2 млн.руб. Это является  убытком от внереализационных доходов и расходов.

     Рассмотри формирование чистой прибыли компании за 2008 и 2009 годы. Общая прибыль за вычетом убытка от внереализационных доходов и расходов составила 9 млн.руб. Расходы, не учитываемые при налогооблажениии в 2009 году составили 2 млн.руб., а в 2008 году отсутствуют. В итоге мы получаем прибыль до налогообложения в 2009 году – 11 млн. руб., в 2008 году – 8 млн.руб. Налог на прибыль составил 2 млн.руб. как в 2009году так и в 2008 году. Прочие расходы и платежи из прибыли в 2009 году составили 2 млн.руб. в 2008 году – отсутствуют. Таким образом, чистая прибыль отчетного периода по сравнению с аналогичным прошлым периодом осталась без изменений и составила 6 млн.руб.

     Анализ  структуры полученной прибыли показал  основные направления ее использования: 

     Таблица 6 – Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования

     Из  данной таблицы мы видим, что доля чистой прибыли уменьшилась на 8,3% в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Однако следует принять во внимание, что абсолютный показатель общей прибыли увеличился, а чистой прибыли остался без изменения.

     Таким образом, был проанализирован бухгалтерский  баланс компании, показана структура  его актива и пассива. Была рассчитана стоимость чистых активов. Рассмотрев отчет о прибылях и убытках, были выявлены основные направления использования чистой прибыли.

     Для оценки эффективности деятельности предприятия рассчитаем следующие показатели: рентабельность активов, рентабельность продаж, рентабельность затрат, коэффициент автономии, коэффициент устойчивого финансирования. Расчет данных показателей нашел отражение в таблице 7:

     Таблица 7 – Показатели эффективности использования средств организации и ее финансовой устойчивости

     На  основании всех вышеперечисленных  данных мы можем сделать вывод об общем финансовом состоянии компании «Контракт Лизинг». Для этого рассчитаем коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Даныый расчет нашел отражение в таблице 8: 

     Таблица 8 – Анализ финансового состояния организации ООО "Контракт лизинг"

     Таким образом, были рассчитаны основные показатели эффективности деятельности компании «Контракт Лизинг».

     В заключение следует сказать о  путях повышения эффективности  деятельности компании. Каждое действующее предприятия уже имеет свою сложившуюся систему управления, свои инструментальные средства, свою инфраструктуру. В принципе, можно выделить следующие основные компоненты любого предприятия, непосредственно влияющие на эффективность его деятельности и по которым ведется политика повышения их эффективности: система управления, организационная структура, бизнес-процессы, кадры, взаимоотношения с внешней средой, информационная система компании.

2.2 Анализ системы менеджмента организации и функциональных обязанностей менеджеров различных уровней.

     Организационная структура является важным элементом  внутренней среды компании. Чтобы  добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней порядок. Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов.

     Общая организационная структура компании «Контракт Лизинг» приведена на рисунке 7: 

     Рисунок 7 – Общая структура компании «Контракт Лизинг» 

     Органом управления организации в целом  является директор Радивилов Александр  Владимирович. Управление 4 коммерческих отелов и бухгалтерии осуществляется методом предоставления заданий  согласно целей и задач стратегического планирования. Обратной связью в данном случае является предоставление отчетности о выполненной работе и сравнение фактических показателей с плановыми. Это первый уровень взаимодействия.

     Второй  уровень взаимодействия или коммуникации находит отражение внутри каждого определенного отдела. На первом и втором уровнях прослеживается явная вертикальная связь «от руководителя к подчиненному», однако между вторым и третьим уровнем (менеджеры) вертикальная связь в некоторых случаях размыта. Четко сформирована она лишь в рекламном и лизинговом отделе. Схема коммуникации внутри отдела показана на рисунке 8: 

     Рисунок 8 – Коммуникация внутри отдела 

     Начальник отдела доносит до своих подчиненных  конкретные задачи согласно оперативному планированию. Это задачи по увеличению объемов продаж, расширению клиентской базы и другие задачи. Таким образом осуществляется третий уровень коммуникации «начальник отдела – менеджер». Обратной связью на данном уровне является предоставление отчета по выполненным мероприятиям. Полученные показатели сравниваются с запланированными.

     Немного отличается схема взаимодействия работников в рекламно-производственном отделе. Схема организации данного отдела приведена на рисунке 9:

Рисунок 9 – Схема рекламно-производственного отдела 

     Все выше приведенные схемы отражают вертикальную связь на каждом уровне организации компании.

     Горизонтальные  коммуникации происходят на третьем  или втором уровне. На третьем уровне это межличностная коммуникация менеджеров между собой, коммуникация печатников и менеджеров, коммуникация дизайнера и менеджера, коммуникация дизайнера и печатника. На втором уровне горизонтальная коммуникация представлена общением начальников отдела между собой, реже начальников отдела и менеджеров.

     Коммуникация  с внешней средой осуществляется на каждом уровне организации в зависимости от компетенции того или иного сотрудника.

     На  перовом уровне это международные  переговоры, переговоры с руководителями других организаций на отечественном рынке.

     На  втором уровне коммуникация с внешней средой осуществляется в виде переговоров начальников отдела с руководителями (или начальниками отделов) компаний-клиентов, компаний-поставщиков, компаний-конкурентов.

     Третий  уровень – общение менеджеров с начальниками отделов (менеджерами) других компаний.

     В компании существует система мотивации  труда, как материальная, так и  нематериальная.

     Материальная  система мотивации представлена основной заработной платой, а также  размером премии по результатам труда. Введена система коэффициентов, которая поощряет труд работника и формирует размер премиальной надбавки. Премия формируется исходя из следующих факторов:

• выполнение или перевыполнение установленной нормы объема продаж;
• привлечение нового клиента в компанию;
• совершение сделки выше заранее установленной суммы;
• формирование и внедрение идей по оптимизации трудового процесса и др.

     Нематериальная  система мотивации представлена званием «работник месяца», подарками и корпоративными развлекательными мероприятиями.