Организация труда менеджера

     Горизонтальные  коммуникации включают обмен информацией между подразделениями для обеспечения согласования и координации работ по достижению целей предприятия, а также обмен информацией внутри подразделений. Основными направлениями горизонтальных коммуникаций являются:

• координация деятельности подразделений и согласование возникающих вопросов по конкретным видам работ и проблемам;
• консультации руководителей и сотрудников линейных подразделений по закрепленным вопросам;
• разрешение возникающих проблем внутри подразделений.

     Неформальные  коммуникационные каналы, используемые во благо развития организации, включают два вида: коммуникации руководителя с сотрудниками в форме личных встреч по вопросам деятельности организации и коммуникации сотрудников между собой (независимо от организационной структуры и занимаемой должности).

     Общение в форме личных встреч могут использовать руководители различных уровней управления. Этот способ неформальных коммуникаций способствует укреплению и повышению эффективности формальных восходящих и нисходящих коммуникаций. Он позволяет руководителю при личных встречах довести до работников свои идеи и ценности, а также услышать от сотрудников сведения о волнующих их проблемах.

     Неформальная  коммуникационная сеть организации, объединяющая сотрудников разных направлений деятельности нижнего уровня, становится преобладающей, когда закрыты или неэффективны ее формальные каналы. Неформальная информация в виде слухов позволяет заполнить информационный вакуум, в том числе уточнить решения руководства. Этот канал активизируется при проведении перемен в организации и при ухудшении экономической ситуации. Достоверность неформальных коммуникаций в организации повышается, когда активно действуют формальные коммуникации.

     Проблемы  и преграды в организационных  коммуникациях  проявляются в форме искажения информации при передаче сообщений, возникновении информационной перегрузки каналов коммуникаций, в том числе при неудовлетворительной структуре организации.

     Искажения информации при передаче сообщений возникают, как правило, в нисходящих и восходящих коммуникациях. Чем больше уровней передачи сообщений в иерархии организации, тем с большей вероятностью и в большей степени может быть искажено понимание этого сообщения конечным потребителем. Сообщения могут искажаться умышленно и неумышленно. Умышленное искажение происходит в тех случаях, когда один из подчиненных менеджеров не согласен с поступившим сообщением и вносит в него при передаче изменения, отражающие его собственные интересы. Неумышленное искажение происходит при неправильном понимании сообщения при последующей передаче. Различие в восприятии является часто встречающейся причиной создания преград при передаче информации.

     Во  многих случаях изменения сообщений  происходят в результате обобщения или детализации при передаче ее на следующий уровень управления (восходящих и нисходящих коммуникациях соответственно). В том числе фильтрация плохих новостей подчиненными при формировании (обобщении) докладов руководству.

     Информационные  перегрузки в коммуникационных каналах также могут создавать преграды и искажения при передаче информации. В этом случае искажения возникают по причине снижения способности правильно понимать все передаваемые сообщения и принимать срочные и непрерывные решения. При обработке большого потока сообщений руководитель не может эффективно реагировать на все сообщения. Он вынужден исключать менее важную информацию по своему усмотрению, которое не всегда будет совпадать с пониманием и ранжированием этой информации другими руководителями.

     Неудовлетворительная  структура организации  проявляется в излишних уровнях цепи линейного подчинения либо в перегрузке руководителей ввиду их чрезмерной сферы управления. Негативное влияние оказывает также неудачная структура рабочих групп и -комитетов по решению конкретных проблем и подготовке данных для принятия важных решений руководством и т.п. Все недостатки организации работ и управления на предприятии, связанные с неудовлетворительной организационной структурой, приводят к искажению и потере информации, а также к перегрузке конкретных руководителей, заставляя их ошибаться при реализации соответствующих коммуникаций. Это, в свою очередь, будет приводить к конфликтам между подразделениями.

     В дополнение к приведенным проблемам, создающим преграды (включая недостатки организационной структуры), следует отметить, что организация и эффективность формальных коммуникаций в менеджменте непосредственно определяются развитием информационной системы предприятия и уровнем использования технологий и инструментов эффективного управления предприятием в целом. Вопросы развития информационной системы предприятия рассматриваются в настоящем разделе. Развитие и использование технологий и инструментов эффективного менеджмента рассматривается в других разделах книги.

     Рассмотрим  коммуникацию менеджера в компании «Контракт Лизинг» на примере нескольких моделей взаимодействия.

     Прежде  всего, это вертикальная коммуникация, модель «Руководитель – Подчиненный». Коммуникация начинается с предоставлением руководителем поручения для подчиненного (рисунок 11). Поручение может выражаться в виде какой-либо конкретно поставленной задачи или выполнения заранее оговоренного плана. Получая от руководителя поручение, менеджер оценивает его и сообщает о возможности выполнения руководителю. Это происходит потому, что некоторые поручения в силу объективных ситуаций не могут быть выполнены подчиненным. В таком случае руководитель может поручить выполнение задания другому сотруднику. Любое поручение или задание всегда мотивировано, и в некоторых случаях имеет цену в виде процента прибавки к жалованию или иным образом. Согласовав возможность выполнения порученного задания с руководителем, менеджер приступает к сбору информации для его выполнения. Происходит подбор наиболее приемлемых вариантов. На этой стадии менеджер может обращаться за консультацией к другим сотрудникам или непосредственно к руководителю. Выбрав подходящие пути решения задания, менеджер предоставляет их на согласование руководителю и получает от него конкретные рекомендации и пожелания. Этой стадии, однако, может и не быть. Все зависит от степени сложности задания и от опыта менеджера. Следующим этапом является непосредственное выполнение задания. По окончании выполнения и при наличии конкретных результатов, менеджер предоставляет их руководителю, а также в виде отчета как в устной, так и в письменной формах. Руководитель в свою очередь дает обратную связь в виде оценки проделанной работы, применяет меры поощрения или взыскания.

 Рисунок 11 -- Вертикальная коммуникация. Модель «Руководитель – Подчиненный» 

     Коммуникация  в модели «руководитель – подчиненный» в компании может осуществляться в следующих формах:

• поручения и задания (рассмотрено подробно выше);
• периодические собрания для предоставления отчетов и формирования планов на краткосрочный и долгосрочный периоды;
• семинары и тренинги, проводимые как самим руководителем, так и с привлечением коучеров и тренеров со стороны;
• неформальное общение в не рабочее, согласно штатному расписанию, время.

     Далее рассмотрим горизонтальную коммуникацию, модель «Подчиненный – Подчиненный». Горизонтальная коммуникация между подчиненным осуществляется как в формальной, так и неформальной формах. Их сочетание формирует благоприятную атмосферу в коллективе. Коммуникация на горизонтальном уровне базируется на ряде технических средств, которые будут описаны ниже. Общая схема данной коммуникации показана на рисунке 12.

 Рисунок 12 -- Горизонтальная коммуникация. Модель «Подчиненный – Подчиненный». 

     И наконец, коммуникация с внешней средой, модель «Клиент – Менеджер компании». Коммуникация «менеджер – клиент» начитается с входящей информации от клиента, предположим это ценовой расчет на изготовление какого-либо вида продукции. Менеджер, получив от клиента необходимую информацию, делает расчет согласно действующей в компании системы ценообразования. На этой стадии менеджер может обращаться к:

• руководителю (для обсуждения определенных условий сотрудничества с клиентом);
• другим менеджерам (для получения рекомендаций и практического опыта от них);
• бухгалтеру (для оказания помощи в определении цены или для ее согласования в случае нестандартного заказа);
• работникам производственного отдела (для консультации о возможности практического выполнения заказа в случае нестандартного запроса).

     Произведя ценовой расчет, менеджер дает обратную связь – оглашает стоимость, оговаривает  условия, сообщает возможность практического  выполнения заказа, а также ориентировочные сроки изготовления. В случае положительного ответа со стороны клиента менеджер оформляет бланк-заявку по соответствующему виду производства и передает его в бухгалтерию для выписки договора и счета. По полученным от менеджера бланку-заявке и реквизитам клиента бухгалтер подготавливает первичный пакет документов и отдает их менеджеру, тот в свою очередь направляет его клиенту. После подписания первичного пакета документов клиентом бланк-заявка передается в производственный отдел. Получив бланк-заявку, производственный отдел осуществляет пробную печать образцов и отдает их менеджеру на согласование с клиентом. После согласования всех образцов изготавливается необходимый тираж продукции. Бланк-заявка из производственного отдела возвращается к менеджеру и тот дает обратную связь в виде оценки проделанной работы. Бланк-заявка с проставленной отметкой передается менеджером в бухгалтерию для выписки товарно-транспортной накладной. Менеджер сообщает о готовности продукции клиенту, происходит отгрузка товара. После завершения сделки менеджер контролирует возврат необходимых документов и занимается послепродажным обслуживанием. При возникновении трудностей на каком-либо этапе он может обратиться за помощью к другим менеджерам компании или непосредственно к руководителю. В выше описанной модели этапы могут иметь разную логическую последовательность, некоторые вообще отсутствовать.

     Согласно  действующему в компании принципу «OnePerson», коммуникацию в рассмотренной модели осуществляет лишь менеджер. При возникновении нестандартных ситуаций могут быть привлечены и другие сотрудники компании, в том числе, руководитель.

Рисунок 13 – Коммуникация с внешней средой

2.3 Фотохронометраж рабочего дня менеджера

     Рабочий день менеджера в ООО «Контракт Лизинг» начинается в 9.00, каждый день утром менеджер участвует в планерках и конференциях. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать сегодня.

     Иногда, когда обсуждается особо важные вопросы, проводятся совещания, в противоположность  планеркам, более долговременны  и не носят, как правило, столь  повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и  принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений.

     После этого работа с документами и  корреспонденцией.

     Задача  менеджера составить документ (менеджер должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления  документа, делового письма большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить небольшие исправления.

     Сложнее дело обстоит с входящими документами. Фирма развивается и растет количество корреспонденции, и самому менеджеру просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь приходит секретарь, в обязанности, которого входит:

     1. Регистрация поступающей корреспонденции.

     2. Сортировка в зависимости от  предназначения.

     3. Отбор документов, которые адресованы  менеджеру или находятся в  его прямой компетенции.

     4. Сортировка корреспонденции по  степени важности. Наиболее рациональным  и приемлемым является сортировка, позволяющая менеджеру сразу  оценить степень важности. Для этого, например, раскладывают корреспонденцию в специальные цветные папки.

     Также менеджер компании занимается ведением телефонных разговоров. Телефон — важное средство эффективности управленческого работы, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени. Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

     Прием по личным вопросам для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня.

     Оптимальным представляется время между 14⁰⁰ и 16⁰⁰. Если это возможно, то используется предварительная запись у секретаря.

     Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое  на беседу (а значит сэкономить время  менеджера), необходимо, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

     В течение всего дня менеджер контролирует работу всех сотрудников, следит за соблюдением  распорядка дня производственного отдела и служб.

     Далее следует посещение рабочих мест. Это позволяет наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел в организации. Также при посещении рабочих мест рабочие (служащие) могут высказать менеджеру свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

     При подготовке к посещению менеджер должен собрать необходимый материал по тому или иному отделу, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

     Для хорошего контакта с работниками  учитываются психологические моменты. В частности в цех, подразделение, отдел лучше идти одетым соответствующим  образом. При встрече с работниками  необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять, не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

     Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

     Важно отметить также, что необходимо встречаться  с работниками не только в рабочее  время, но и в не рабочее. На таких  встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии (организации), послушать выступления работников.