Организация труда менеджера

     Организационная структура является «продуктом»  процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

     Мотивация – основной элемент функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться. Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

     Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

     Контроль  связывает воедино все функции  управления, так как позволяет  менеджерам поддерживать приемлемое положение  дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации и переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

     Существует  три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

     Предварительный контроль позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к началу работу. При  этом проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.

     Текущий является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируется работа подчиненных и выполнение технологии производства. При текущем контроле фактическое ведение дел сравнивается со стандартами и нормативами.

     Стандарты (нормативы) - критерии, по которым можно оценить результаты деятельности.

     Существует  три вида нормативов: натуральные, стоимостные и временные.

     К натуральным относятся нормы расхода материалов на единицу продукции. К стоимостным нормативам можно отнести смету предстоящих расходов. Временные стандарты определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

     Измерения – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля стоит не только в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль.

     Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена, при этом могут быть два типа контроля: внешний и внутренний (самоконтроль).

     Контроль  оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать  поведение работников ориентированными на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может к выдаче искаженной информации.

     Контроль  эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится своевременно и экономично.

     Координация также является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижения согласования в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

     Любой вид совместной деятельности людей  подразумевает отношения между  ними, т.е. обмен той или иной информацией.

     Коммуникация – это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

     Этот  процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторым менеджерам обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.

     В соответствии с выработанными целями коммуникации можно подразделить на:

     - формальные, способствующие достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей;

     - неформальные, способствующие удовлетворению потребности людей в общении.

     По  направлению передачи информации коммуникации бывают:

     - вертикальные – между людьми, стоящими на различных управленческих уровнях;

     - горизонтальные – между людьми, находящимися на одном уровне управления.

     Вертикальные  коммуникации, в свою очередь, можно  разделить на:

     - нисходящие, когда информация передаются от руководителя к подчиненному:

     - восходящие, когда информация передается от подчиненного к руководителю.

     Также коммуникации следует подразделять на:

     - внутренние – организационные и межличностные – когда обмен информацией происходит внутри отдельно взятой организации, не выходя за ее пределы;

     - внешние, когда информация осознанно направляется за пределы организации (реклама, publicrelations и т.д.).

     Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов  и процессов:

     - отправитель – сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;

     - кодирование – процесс предоставления информации в символической форме;

     - обращение – набор символов, передаваемых отправителем;

     - средства распространения информации – каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды компьютерной связи и т.д.);

     - расшифровка – процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

     - получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;

     - ответная реакция – набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

     - обратная связь – часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

     - помехи – появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений. В результате получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

     Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:

     - односторонним, когда информация передается только в одном направлении;

     - двусторонним, когда информация передается в обоих направления.

     В случаях, когда канал связывает  боле двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети.

     Основные  принципы коммуникации:

     - важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;

     - ответственность за качество  передаваемой информации всегда  лежит на отправителе.

     В любой фирме должны быть обеспечены условия для эффективной коммуникации.

1.2 Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности

     Подбор  кадров осуществляется с помощью  изучения объективных анкетных данных, проведения собеседования при приеме на работу.

     При большом количестве претендентов на вакантную должность используется подбор на конкурсной основе, а также на основе выборов.

     Это глубоко демократический способ подбора кадров повышает ответственность руководителя перед коллективом. В то же время повышается ответственность и исполнительская дисциплина всех членов коллектива, так как актом избрания они не только вручают руководителю необходимые полномочия, но и выражают готовность выполнять его указания.

     Чтобы не допустить серьезных ошибок при  подборе руководящих работников, следует изучать их кандидатуры с точки зрения добросовестности, знания дела и административных способностей.

     Необходимо  также обязательно учитывать  личностные психологические свойства, так как всякий руководящий пост дает человеку большую власть, и от личных качеств менеджеров зависит, сумеет ли он достаточно осторожно пользоваться этой властью.

     При подборе кадров управления возникает  проблема целесообразного сочетания в руководящем ядре организации работников с различными качествами, чтобы достичь грамотного сочетания различных полезных для дел качеств у руководителя и его ближайших помощников.

     Для развития системы управления большое  значение имеет своевременное выдвижение работников на руководящие должности. Необходимо создавать условия для продвижения способных сотрудников «по вертикали», а в ряде случаев бывает целесообразным перемещение руководителя «по горизонтали» с целью приобретения их разностороннего опыта для будущей деятельности на более высоком уровне.

     Формирование  кадрового резерва позволяет  избежать случайностей при назначении на руководящие должности, а также  при замене сотрудников более подготовленными. На каждую должность необходимо иметь несколько кандидатов.

     Оценка  кадров управления не поддается точному методу, так как показатель затрат времени в условиях творческого труда мало о чем говорит, а результаты деятельности менеджеров хотя и сказываются на производстве, но их трудно измерить.

     Наиболее  емкой оценкой труда менеджера  является конечный результат, но она  не может быть единственной и исчерпывающей. Поэтому проводится еще и дифференцированная оценка вклада в общий итог каждого конкретного работника с учетом степени и качества реализации функций, возложенных на него. Такой оценке хорошо способствуют четко разработанные должностные инструкции.

     Другой  подход предусматривает оценку не результатов  труда, а самого работника как личности. При этом оцениваются знания, навыки и черты характера. 

     Методы  оценок менеджера разнообразны:

     - оценка по анкетным данным, отзывам  и результатам беседы;

     - аттестация в виде экзаменов  по отдельным дисциплинам; 

     - балльная оценка всей совокупности профессиональных, деловых и личных качеств;

     - оценка с помощью тестов; использование  анкеты интервью;

     - оценка по результатам работы.

     Самым сложным моментом является оценка личностных качеств работника. Наиболее частыми методами здесь являются методы бальных оценок и метод коэффициентов, основанные на субъективных мнениях опрашиваемых экспертов, в качестве которых выступают коллеги, руководители и подчиненные, хорошо знающие аттестуемого.

     Для исключения субъективизма при оценке руководителей во многих странах она проводится в специальных оценочных центрах, располагающих набором специальных тестов и упражнений для проверки качеств и навыков, имеющих преимущественное значение для управленческой деятельности на том уровне, для которого кадры подбираются. Упражнения стандартны, поэтому оценка происходит на равных для всех условиях. Те, кто осуществляет оценку, проходят специальную подготовку и свои функции выполняют на достаточно высоком профессиональном уровне.