Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2013 в 14:16, курсовая работа
Управление неминуемо сопровождает деятельность человека, и всякая деятельность человека нуждается в управлении. Деятельность человека определяет возможность его гармоничных взаимоотношений с естественной и социальной средой, возможности выполнения специфических умений и навыков в различных сферах и условиях деятельности (учебной, трудовой, военной, спортивной и т.д.) и направлена на достижение определенно приспосабливающего эффекта организма человека и совершенствования динамики этого процесса.
Введение…………………………………………………………….….3
1. Сущность организационной структуры управлени
Теоретические основы управления …………………………………….…….5
Понятия и виды организационных структур…………….……………..…17
Методика анализа организационной структуры ………………......28
ВЫВОД…………………………………………………………………………..32
2. Анализ деятельности предприятия и организационной структуры
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ФГУП «Германий»……………………………………………….33
2.2 SWOT-анализ метод изучени сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения………..………………………45
2.3 Анализ организационной структуры ФГУП «Германий»………………...57
ВЫВОД…………………………………………………………………………...62
3. Разработка эффективного управления персоналом в рамках предприятия ФГУП «Германий»
3.1 Анализ управления персоналом на предприятии ФГУП «Германий»......64
3.2 Разработка рекомендаций по эффективным взаимоотношениям руководителей различных подразделений с персоналом в конкретных ситуациях………………………………………………………..……………..…68
3.3 Разработка и реализация карьеры сотрудника подразделения …………..71
Заключение………………………………………………………………...….….80
Библиографический список…………………………………………...………...83
Приложение ………………………………………………………………….…..85
Таблица 2.7
Характеристика угроз |
Эксперты |
Итого | |||||||||
Абсолютная сумма | |||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 | ||
Ограниченный доступ к сырью |
8 |
9 |
10 |
9 |
9 |
9 |
8 |
1 |
10 |
10 |
89 |
Нестабильность поставок со стороны поставщиков |
9 |
9 |
10 |
9 |
9 |
8 |
9 |
9 |
10 |
10 |
92 |
Выход на полную мощность может вызвать возмущение рынка |
7 |
1 |
9 |
8 |
8 |
7 |
10 |
1 |
10 |
9 |
82 |
У правительства нет четкой и ясной концепции в отношении оставшихся ГП |
9 |
10 |
8 |
9 |
10 |
10 |
8 |
9 |
9 |
10 |
92 |
Рост цен на сырье |
10 |
9 |
10 |
10 |
10 |
9 |
10 |
10 |
9 |
9 |
96 |
Нестабильность цен поставщиков |
6 |
5 |
6 |
5 |
5 |
5 |
6 |
7 |
7 |
6 |
58 |
Повышение цен на энергоносители |
9 |
8 |
9 |
9 |
9 |
8 |
8 |
8 |
8 |
9 |
85 |
Увеличение конкурентных преимуществ |
6 |
5 |
5 |
6 |
6 |
5 |
6 |
7 |
6 |
5 |
57 |
Снижение курса доллара |
8 |
7 |
8 |
8 |
8 |
7 |
7 |
8 |
7 |
8 |
76 |
Рост числа техногенных аварий |
10 |
10 |
10 |
9 |
10 |
10 |
10 |
9 |
10 |
10 |
98 |
Итого |
82 |
79 |
85 |
82 |
84 |
78 |
82 |
81 |
86 |
86 |
825 |
Таблица 2.8
Характеристика возможностей предприятия |
Эксперты |
Итого | |||||||||
Абсолютная сумма | |||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 | ||
Пополнение клиентской базы |
6 |
7 |
1 |
6 |
6 |
6 |
7 |
7 |
6 |
6 |
64 |
Увеличение производственных мощностей |
8 |
7 |
8 |
8 |
8 |
7 |
7 |
8 |
7 |
8 |
76 |
Стабилизация курса доллара |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
3 |
25 |
Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
24 |
Акционирование предприятия |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
7 |
7 |
8 |
7 |
8 |
78 |
Усиление позиций на рынке |
3 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2 |
4 |
3 |
4 |
2 |
27 |
Отмена таможенной пошлины на сырье |
4 |
5 |
6 |
6 |
5 |
4 |
4 |
4 |
6 |
6 |
50 |
Большой рынок рабочей силы высокой квалификации |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
46 |
Сотрудничество с зарубежными производителями |
6 |
5 |
6 |
6 |
6 |
5 |
6 |
5 |
6 |
4 |
55 |
Неудачное поведение конкурентов |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
24 |
Итого |
31 |
33 |
36 |
44 |
32 |
39 |
42 |
34 |
53 |
34 |
465 |
После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данной организации, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис.2.3).
Возможности 1.Увеличение производственных мощностей; 2.Акционирование предприятия; 3.Пополнение клиентской базы
|
Угрозы 1.Нестабильность поставок со стороны поставщиков; 2.Рост числа техногенных 3.Рост цен на сырье | |
Сильные стороны 1.Высокая производственная 2.Высокий образовательный 3.Единственный производитель |
1.стратегия усиление позиции на рынке 2. стратегия обратной 3.стратегия развития рынка |
1. стратегия обратной вертикальной интеграции 2. стратегия развития продукта 3. стратегия сокращения расходов |
Слабые стороны 1.Ухудшение финансовой ситуации; 2.Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек; 3.Отсутствие нужного сырья |
1. стратегия горизонтальной диверсификации 2. стратегия обратной вертикальной интеграции 3. стратегия центрированной диверсификации |
1. стратегия развития рынка 2. стратегия вперед идущей 3. стратегия обратной вертикальной интеграции |
На основе созданной матрицы SWOT следует определять ряд наилучших стратегий для деятельности организации. Эти стратегии должны быть основаны на мнениях экспертов производственного предприятия, поэтому, анализируя их, можно составить представление о внутренней среде ФГУП "Германий".
Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Стратегии |
Цели |
Баллы | ||
| Максими -зация прибыли |
Улучшение благосостояния сотрудников |
Укрепление позиций на рынке |
|
|
7/0,3 |
6/0,2 |
3/0,1 |
3,6 |
|
8/0,7 |
6/0,5 |
3/0,3 |
9,5 |
|
8/0,8 |
7/0,7 |
5/0,3 |
12,8 |
|
9/0,9 |
8/0,7 |
6/0,6 |
17,3 |
|
4/0,8 |
3/0,7 |
3/0,4 |
6,5 |
|
7/0,7 |
6/0,5 |
2/0,3 |
8,5 |
|
7/0,7 |
5/0,6 |
3/0,4 |
9,1 |
По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального балла – создание обратной вертикальной интеграции, т.е. стратегия интегрированного роста.
Предприятие функционирует на рынке уже много лет, является единственным предприятием в России имеющие полный цикл переработки и широкую номенклатуру. Однако для укрепления своих позиций предприятию необходимо выйти на полную производственную мощность, но на данный момент это абсолютно не реально так предприятие зависит от поставщиков. Для того чтобы предприятие могло контролировать поставщиков необходимо освободиться от статуса ГП, тогда производственное предприятие «Германий» сможет взаимодействовать с частными компаниями производителями сырья.
Указанная стратегия
соответствуют состоянию
Реализация данной стратегии позволит предприятию достичь поставленных целей:
2.3 Анализ организационной структуры
Проведем подробный анализ организационной структуры производственного предприятия «Германий», в начале выясним, учитывалось ли при создании структуры предприятия соблюдение баланса между равнозначными, но противоположными принципами.
Под объёмом управления будем понимать количество работников, непосредственно подчинённых генеральному директору. При этом рекомендуемая норма контроля не должна превышать более семи человек. При рассмотрении данной организационной структуры можно увидеть, что это условие не выполняется, так как на даны момент генеральному директору подчиняется, непосредственно 11 человека. Что является отрицательной стороной данной структуры в связи с перегруженностью генерального директора и высокой ответственностью.
Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления.
В нашем случае это 2-3 уровня в зависимости от отделов. Данная структура является вертикальной, так как несколько уровней управления.
Считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней (развивается мобильность). В нашем случае уровней управления не много, следовательно, можно отметить как положительное качество.
На данном предприятии прослеживается децентрализация. Практика показала, что децентрализация учёта обеспечивает более эффективно использовать рабочее время и ускоряет процесс работы, т.е. не затрачивается время на подписание документов у генерального директора, эта функция передана генеральным заместителям.
Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.
Различают специализацию:
(в нашем случае - это генеральный директор, его заместители и начальники отделов)
( работники производства и лабораторий)
На данном предприятии круг обязанностей разбит, и каждый занимается своим делом и в той области, в которой он всегда работает.
Проанализировав нашу структуру, можно увидеть, что работа каждого работника чётко регламентированна, то есть каждый работник «наделён» конкретными обязанностями, и это в свою очередь, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Для данной же структуры больше положительную, так как «речь» идёт о химическом производстве и большой ответственности.
6. Принцип единоначалия
В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимают начальники отделов.
7. Коммуникации
Система коммуникации развита хорошо со всеми структурными подразделениями предприятия. Примерами этого могут служить внутренняя телефонная сеть в целом по предприятию.
Для полного выявления