Организационная структура предприятия

 

Таблица 3.6

Интерпретация баллов сложности  труда.

 

Степень сложности	Оценка в баллах
1	2
Выполненная работа по сложности: существенно превышает должностную инструкцию несколько превышает должностную инструкцию соответствует должностной инструкции несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции существенно ниже, чем требуется в данной организации	5 4 3 2   1

 

Таблица3.7

Интерпретация баллов качества труда.

 

Степень качества	Оценка в баллах
1	2
работа выполнена: на высоком уровне на хорошем уровне удовлетворительно                          посредственно                                  неудовлетворительно	5 4 3 2 1

 

При пятибалльной шкале  оценка “3” является средним показателем.

Если оценка работника  ниже среднего уровня, то следует подумать о его переводе на другую работу. Оценка “4” говорит о том, что  работник находится на своем месте. Если труд работника оценивается в 5 баллов, то возможно его продвижение на более ответственную работу.

            При наборе работником наивысших баллов по всем характеристикам с ним должно проводится собеседование, где работнику сообщается его оценка, дается возможность высказаться и уже на основе этого принимается решение о его продвижении или назначении на другую должность.

            В случае назначения новой  должности работника необходимо  отправить на обучения, если того  требует его новая должность.

           В карьерной политике на предприятии  ведущую роль должно занимать  обучение персонала, которое наиболее  эффективно влияет на развитие  и реализацию карьеры.  Без  повышения квалификации работник  не имеет возможности наиболее полно реализовать свои способности.

           В соответствии с разработанным  планом реализации карьеры сотрудников  подразделений  предприятия ФГУП  «Германий» существует явная   необходимость в обучении персонала,  повышении квалификации и предоставления метододического материала.

• Отдел бухгалтерии необходимо ознакомлять с новыми методами ведения отчетности, которые часто имеют изменения;
• Необходимо повышать уровень знанию в высших учебных школах  работников  Мех и Кип службы, так как имеются нововведения в автоматизации производства
• Проведения краткого курса обучения производственных работников с целью повышения разряда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Наука управление является объективной потребностью всякой деятельности человека, так как любую деятельность необходимо организовывать и контролировать. Заслуживает внимания точка зрения, рассматривающая управление как особый вид профессиональной деятельности, который не только сводится к достижению целей системы, организации, но и представляет средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования

Управление выполняет  множество функций, в том числе и функцию организации, где формируется структура управления организацией.

Структура организации  – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

Существует несколько  видов организационных структур, в теории дается четкое представленье о существующих организационных структурах, их минусах и плюсах.

Все, описанные выше структуры, имеют применения в России.

Каждая из них соответствует  определенным целям и стратегиям компаний. Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же эффективна в другом.

Всегда не обходимо согласовывать  структуру организации с ее целями и стратегией.

Объектом исследования данной курсовой работы является производственное предприятие ФГУП «Германий», расположенное по адресу: г. Красноярск, Транспортный проезд, 1.                                                  

         Основными видами деятельности ФГУП «Германий» являются:

• Получение германия из германийсодержащих возгонов;
• Производство обработанных заготовок для приборов;
• Изготовление из оптического германия линз, пластин и окон;
• Экспортирование продукции (около 85% всей изготовленной продукции);
• Индивидуальный учет пожелания потребителей по срокам и качеству продукции.

          При проведении анализа внешней среды были выявлены факторы (экономические и технологические), которые наиболее положительно оказывают влияние на работу и развитие предприятие,- это благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура; продолжение экономического роста; стабилизация курса доллара; появление новых технологий и замена старого оборудования.

           Анализ непосредственного окружения  показал , что наибольшую возможность  для успешной работу предприятия  «Германий» тесное взаимодействие  с потребителями, так как это  вызовет оживление промышленности  и рост спроса на продукцию.

           Анализ внутренней среды выявил  высокое качество продукции ликвидность и платежеспособность предприятия достаточное количество взаимодействующих цехов обеспечивающие нормальную работу для изготовления продукции инициативное руководство и преданность предприятию работников. К негативным характеристикам отнесем снижение практически всех основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, неустойчивое финансовое положение; устарелое оборудование, которое влечет за собой дополнительные издержки по его содержанию и использованию; ограниченность инвестиционной способности. К сожалению, негативные характеристики имеют больший удельный вес в своем значении, чем положительные, что отрицательно отражается на работе предприятия.

В результате проведенного SWOT анализа были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также имеющиеся возможности и угрозы.  были определены экспертной комиссией которые в последующем были ранжированы в SWOT матрицу, на основе этой матрицы бала выявлена оптимальная стратегия для работы и развития предприятия и реализации которой позволит предприятию достичь поставленных целей.

При анализе организационной  структуры были выявлены как положительные  стороны, так и отрицательные. К  положительным можно отнести: соблюдение иерархии; прослеживание децентрализации; развитую специализацию и т.д.

Отрицательными сторонами  данной организационной структуры  являются: перегруженностью генерального директора; не высокая моральная мотивация; отсутствие планово-экономического отдела; не доведение целей организации до работников.

В целом работу предприятия  нельзя назвать эффективной, так  как существует множество моментов требующих доработки. Главным отрицательным  моментом является ухудшение финансового  положения предприятия, которое не дает предприятию реализовать свои цели.

Разработанная программа  повышения эффективности управления персоналом должна стимулировать работников к увеличению производительности труда, что является весьма необходим фактором в сложившейся ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской        Федерации: в 2 ч. –М.: Юрайт-издат, 2003. – 454 с.

2. Российская Федерация. Конституция. - М.: Юридическая литература, 1993. – 62 с.

3. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации: в 3 ч. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 461 с.

4. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: учеб. пособие / М.С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2000. – 512 с.

5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Е&М, 1996. – 167 с.

6. Большой энциклопедический словарь. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:                      Большая Российская энциклопедия, 1998. – 1456 с.: ил.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Издательство МГУ, 2001. – 309 с.

8. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика,            2000. – 175 с.
9. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Дела, 1996. – 304 с.
11. Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учебник – М.: Дела, 2000. – 285 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.
14. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 257с.
15. Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для вузов / К.А. Раицкий – 2-е изд. – М.: Маркетинг, 2000. – 696 с.
16. Саркисян С.А. и др. Теория прогнозирования и принятия решений /под ред С.А. Саркисян. – М.: Высшая школа, 1997. – 355 с.
17. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.:ИНФРА, 2002. – 277 с.
18. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: учеб. пособие /А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2003. – 202 с.
19. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск,1999. -168с.
20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: ЮНИТИ, Аудит, 1997. – 590 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Система управления

механизм

структура

процесс

механизм развития

искусство управления

Методы

цель

задачи

функции

методы

тип структуры

уровни управления

кадры управления

информация

коммуникация

управленческие решения

анализ существующей СУ

совершенствование СУ

стиль

культура

СТЭП-факторный анализ

цель формируется и может корректироваться с учетом факторов внешней среды, имеющих наибольшее влияние на организацию (слциальные, экономические)

ставятся для достижения цели и могут быть направлены на смягчение угроз внешней среды (рост ИО, низкая оплата труда)

важной функцией является анализ и планирование изменений внешней среды (возможность постоянного совершенствования, выход на новые рынки)

внешние факторы определяют состав и направления применения экономических методов (социально-психологические, организационные, экономические)

неопределенность и изменчивость внешней среды требуют формирования гибкой и адаптивной структуры (в ФГУП «Германий» существует линейный тип структуры управления, который является оптимальным для данной организации)

управление в ФГУП «Германий» осуществляется по 3-х уровневой системе управления (см. рис. 2.1), по которым осуществляется мониторинг внешней среды

необходим сотрудник, достаточной квалификации, способный проводить анализ внешней среды

информация о влиянии факторов внешней среды на деятельность организации формируется на основе СТЭП-анализа и снижает неопределенность условий работы фирмы

внешние коммуникации определяют качество информации, используемой для проведения СТЭП-анализа

управленческие решения формируются и принимаются с учетом результатов СТЭП-анализа

должен включать в себя анализ внешней среды, так как организация как объект управления может быть представлена моделью взаимодействия двух сред

совершенствование СУ должно проводиться с учетом факторов внешней среды

постоянные изменения внешней среды требуют стиля руководства, позволяющего быстро реагировать на эти изменения (доминирующий - демократический)

факторы внешней среды определяют некоторые ценности и нормы организационной культуры (доминирующая - культура роли)

SWOT-анализ

при постановке цели необходимо учитывать возможности и угрозы внешней среды и свои сильные и слабые стороны

в задачи будет входить предотвращение и смягчение угроз и уменьшение слабостей организации для достижения цели (ухудшение финансового положения)

основная функция - стратегическое планирование

применение комплекса методов для разработки и реализации стратегии

структура должна быть адекватна стратегическому выбору организации

существующие уровни соответствуют выбранной стратегии

кадры управления определяют стратегию и контролируют ее выполнение

для проведения SWOT-анализа необходима внутренняя и внешняя информация и ее качество будет определять правильность стратегии

результаты SWOT-анализа зависят от адекватности восприятия передаваемой информации

реализация стратегии предполагает принятие и выполнение разноуровневых управленческих решений

включает определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз для определения стратегии развития

совершенствование СУ должно проводиться с позиции адекватности стратегическому выбору

необходим стратегический менеджер

культура роли подходит для реализации стратегии развития как программы мероприятий

Диагностика структуры управления

эффективность структуры определяет эффективность достижения цели

решение отдельных задач осуществляется функциональными подразделениями

в структуре выделены функциональные подразделения

развитая структура определяет значительное применение организационных методов

линейная структура управления

три уровня управления

линейные менеджеры  и руководители

увеличивается объем внутренней информации, снижается оперативность информации

горизонтальные и вертикальные коммуникации оперативны

замедляется процесс принятия решений, что является проблемой структурного характера

не проводится, но должен проводиться для определения эффективности существующей структуры

проводится для повышения эффективности работы и снижения затрат на управления

централизация, обусловленная масштабом деятельности

для линейного типа структуры характерна культура роли

Диагностика культуры управления

культура роли в большей степени ориентирована на достижение целей и решение определенных задач

основные функции менеджера мотивация и организация

преобладают социально-психологические методы

для культуры роли больше подходит линейная структура

основной контроль остается за высшим уровнем (директором)

особо важна сила эксперта, специалиста

информация о требованиях к задаче и проблемах поступает из центра

эффективные межуровневые коммуникации для решения задач

принимаются лицами, которые лучше знакомы с ситуацией

включает определение типа культуры и тенденций изменений, а также норм и ценностей

формирование культуры-стратегии

стиль, ориентированный на культуру роли

культура роли с тенденцией совершенствования

Анализ конкурентоспособности

главной целью должно быть обеспечение условий конкурентоспособности в долгосрочной перспективе

основные задачи: улучшение финансового состояния, повышение конкурентоспособности сбыта и управления

основные функции - планирование и контроль

экономические методы

тип структуры определяет затраты на управление, что является одним из показателей конкурентоспособности

важным является соотношение  управленческого и подчиненного персонала

квалификация кадров определяет конкурентоспособность системы менеджмента

для анализа необходима внутренняя информация, для сравнительного анализа требуется и внешняя

определяют оперативность необходимой для анализа информации

принимаются по результатам анализа и направлены на повышение конкурентоспособности деятельности

должен проводиться постоянно с расчетом системы основных и дополнительных показателей

проводится с целью повышения уровня конкурентоспособности

необходим гибкий, демократический стиль руководства

культура роли быстро реагирует на изменения, что повышает конкурентоспособность

Оценка эффективности системы менеджмента

эффективность менеджмента определяется степенью достижения целей и решения поставленных задач

качественное выполнение всех функций управления

правильный состав методов

для эффективного управления требуется эффективная экономичная структура

качество взаимодействия уровней определяет эффективность

эффективное управление зависит от компетентности и таланта кадров управления

для эффективности управления информация должна отвечать всем требованиям

замедление передачи информации снижает эффективность

запоздалые решения снижают эффективность, решения должны отвечать всем требованиям

должен проводиться регулярно для оценки эффективности и путей ее повышения

необходимо совершенствование для повышения эффективности и достижения целей

стиль, повышающий эффективность управления должен учитывать особенности объекта управления

культура роли способствует повышению эффективности, управления