Организационная структура предприятия

При этом управленческое воздействие во всех случаях оказывается на отношения и взаимодействие людей, вовлеченных в тот или иной вид жизнедеятельности и объединенных в те или иные социальные группы и институты. Строго говоря, в качестве объекта управления выступают не люди, как нередко считают, а отношения между людьми существующие на различных уровнях управления (государство, регион, муниципальное образование, отрасль промышленности, социальные организации, трудовой коллектив, семья, личность).

3) содержание управления или  процесс управления. Основное в  процессе управления - управленческие технологии. Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.

4) социальные ресурсы (мотивационные,  интеллектуальные, информационные, коммуникативные,  демографические, инновационные,  организационные и др.).

Кроме того, в систему управления входят управленческая теория и идеология, принципы и методы управления.

 

 

1.2 Понятия  и виды организационных структур  управления

Организационная структура  является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Функция организации включает распределение работы среди персонала, группировку задач в логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координацию работы подразделений. Таким образом, организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.[9.]

Организационная структура  управления должна отвечать следующим  требованиям:

- обеспечивать достижение основных целей управляемой системы;

- обеспечивать взаимодействие  всех элементов структуры;

- адекватно реагировать  на изменения внешней среды.

Правильная структура  не гарантирует результатов. Но неправильная поглощает результаты и сводит на нет даже самые целеустремленные усилия. В организационной структуре управления выделяют следующие основные элементы:

- уровни (ступени) управления;

- подразделения и звенья  управления;

- управленческие связи.

Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

В зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга уровни управления подразделяются на:

- технический уровень, который представляет управление низового звена. Его руководители в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Представителями данного уровня управления являются заведующий отделом, мастер смены, сержант и т.д.

- управленческий уровень,  который является управлением  среднего звена. Его руководители  в основном заняты управлением  и координацией внутри организации,  согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. К представителям руководителей этого уровня управления можно отнести декана университета, директора филиала, лейтенанта и т. д.

- институциональный уровень,  который выступает управлением высшего звена и действует на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система и т.п. Руководители данного уровня заняты в основном формулированием целей, разработкой

стратегических решений  и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой. Представителями руководителей этого уровня являются президент страны, министр, ректор вуза и т.д.

К звеньям управления относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соответствующие специалисты выполняющие управленческие функции.[11.]

В структуре управления, как правило, выделяют два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления, при которой низовое звено находится в зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь в зависимости от высшего управленческого звена. В современной России идет процесс создания вертикальной структуры государственного управления.

Горизонтальные связи  характеризуют расстановку руководителей  во главе отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и  т. д.

В теории управления чаще всего выделяют следующие типы организационных структур органов управления:

- линейная. Она  образуется в результате построения  аппарата управления только из  взаимоподчиненных органов в  виде иерархической лестницы. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура  управления является логически более  стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Линейная организационная структура управления

 

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства
2. Согласованность действий исполнителей
3. Простота управления
4. Оперативность в принятии решения
5. Четко выраженная ответственность
6. Личная ответственность руководителя

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. Затруднительные связи между инстанциями
4. Концентрация власти у руководителя

 

- функциональная. Предполагает, что каждый орган управления  специализирован на выполнении  отдельных функций на всех  уровнях управления. Выполнение  указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура управления

Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. Появление тенденций чрезмерной централизации
4. Длительная процедура принятия решения
5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

- традиционная или  линейно-функциональная. Она возникла в условиях фабрично-заводского производства. Основой этой организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, связанные с кадрами, финансами, планированием и т.д. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 Линейно-функциональная организационная структура управления

 

 

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

 

- дивизионная (объединение  нескольких функциональных структур). Потребность в применении дивизиональной  структуры возникла в связи  с резким увеличением размеров  предприятий, диверсификацией их  деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Предприятия с дивизионной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне – управление финансами, маркетинг, капитальные вложения. Дивизионная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Вместе с  тем, при такой структуре возникают  трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона  затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества:

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов
2. Организация директивных связей по линейному принципу
3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой
4. Быстрая реакция на изменения рынка
5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе

Недостатки:

1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен
2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)
3. Высокая потребность в руководящих кадрах

 

- матричная. Построена  на принципе двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны  непосредственному руководителю  функциональной службы, с другой  – руководителю проекта (целевой  программы). Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.