Организационная структура предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5 Матричная структура управления

 

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов
3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы
7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

 

 

 

Недостатки:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура
2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации
3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам
4. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами
5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия
6. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения
7. Наблюдается частичное дублирование функций
8. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений
9. Возможен конформизм в принятии групповых решений
10. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями
11. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления

Структура считается абсолютно  неэффективной в кризисные периоды

Наряду с организационными структурами органов управления выделяют структуры управления, различающиеся  характером и содержанием управленческой деятельности. К ним относят:

- механическую структуру  управления, которая характеризуется  использованием формальных правил  и процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью  в работе и жесткой иерархией  власти в организации;

- адаптивная структура  управления, позволяющая гибко реагировать  на изменения в окружающей  среде и принимающая в расчет  все инновационные приемы управленческой  деятельности;

- партисипативная структура  управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Совершенных структур управления не существует. Более того, структура  управления, как правило, не имеет  окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, влиянием научно-технического прогресса и т.п.

 

              1.3. Методика анализа организационной структуры

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой  же степени указывать на необходимость  пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут  быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.[9.]

Неспособность выжить и  функционировать эффективно чаще всего  является результатом того, что:

-принимаются необоснованные  стратегические решения;

-предприятия пытаются  продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

-фирмы, имеющие один  рынок сбыта, не способны диверсифицировать  производство.[14.]

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура  неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический  подход к разработке проекта организации  и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии  и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке  и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит  в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа  организационной структуры заключается  в определении переменных, которые  значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе  изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что  текущие цели соответствуют главной  задаче предприятия, а программы  согласованы с ключевыми факторами  успешного функционирования. Это  является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе  оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность ее функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить  существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

 

 

 

 

 

 

ВЫВОД

На основе вышеизложенной теории можно сделать следующие выводы.

Наука управление является объективной потребностью всякой деятельности человека, так как любую деятельность необходимо организовывать и контролировать. Заслуживает внимания точка зрения, рассматривающая управление как особый вид профессиональной деятельности, который не только сводится к достижению целей системы, организации, но и представляет средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования

Управление выполняет  множество функций, в том числе и функцию организации, где формируется структура управления организацией.

Структура организации  – это способ построения взаимосвязи  между уровнями управления и функциональными  областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

Существует несколько  видов организационных структур, в теории дается четкое представленье о существующих организационных структурах, их минусах и плюсах.

Все, описанные выше структуры, имеют применения в России.

Каждая из них соответствует  определенным целям и стратегиям компаний. Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же эффективна в другом.

Всегда не обходимо согласовывать  структуру организации с ее целями и стратегией.

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и организационной  структуры

 

2.1 Краткая  организационно-правовая и экономическая  характеристика деятельности  предприятия

         В качестве объекта исследования выступает Федеральное государственное унитарное предприятие «Германий», которое осуществляет свою деятельность в соответствии с  Гражданским  кодексом  Российской  Федерации, другим законодательством, действующим  на территории Российской Федерации,  и Уставом предприятия.

Предприятие находится по адресу:

г. Красноярск, Транспортный проезд, 1.                                                   Телефакс: (3912) 64-66-96,

телефон: (3912) 62-92-26, 64-31-93,

e-mail: Germaniy@ktk.ru

Руководитель ФГУП «Германий» Олег Иванович Подкопаев.

Предприятие является  юридическим  лицом, основанным на  праве хозяйственного ведения по законодательству Российской Федерации.  Оно  имеет самостоятельный баланс,  расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со  своим  наименованием, бланки, фирменное  наименование,  товарный  знак (знак обслуживания), может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном или третейском суде.

ФГУП «Германий» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ФГУП «Германий»  не отвечает по обязательствам государства,  его органов и организаций. Государство, его органы и организации не отвечают по обязательствам ФГУП «Германий» за исключением случаев,  предусмотренных Гражданским кодексом и другим законодательством Российской  Федерации, а также Уставом предприятия.

В соответствии с Уставом ФГУП «Германий» имеет уставный фонд в размере 2000000 (2 миллиона) рублей. Имущество ФГУП «Германий» состоит из основных и оборотных средств, образующих его уставный фонд, а также из резервного фонда и фондов накопления и потребления. Имущество предприятия отражается  на  его балансе, составленном  в  соответствии  с законодательством Российской Федерации.

          Прибыль, остающаяся у ФГУП «Германий» после осуществления уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет в соответствии с действующим законодательством,  поступает в полное  его распоряжение и используется ФГУП «Германий» самостоятельно.

           Российское федеральное государственное унитарное предприятие «Германий» работает на рынке производства германиевой продукции как самостоятельное предприятие шестнадцать лет. Оно образовалось на базе цеха по производству германия Красноярского завода цветных металлов (цех введен в строй в декабре 1961года) в 1991 году. За этот срок предприятие прошло путь от поставщика продукции на внутренний рынок России до экспортера своей продукции на внешний рынок Европы, США, Японии. В настоящее время ФГУП «Германий» - единственное предприятие в России, имеющее полный цикл переработки, широкую номенклатуру продукции и большие производственные мощности. Предприятие признано зарубежными производителями германия как полноправный партнер и занимает свою нишу в пятерке мировых производителей германия.