Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Марта 2012 в 07:03, курсовая работа
Целью курсового проекта является разработка проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО «Белка-Отель».
Задачи курсового проекта:
1) Описать текущую ситуацию и положение дел в отрасли туризма по Сахалинской области;
2) Рассмотреть деятельность и организационную структуру ООО «Белка-Отель»;
3) Оценить угрозы и возможности внешней среды с помощью матрицы анализа конкурентов и SWOT – анализа;
Исходя из данных таблицы, можно сказать, что предприятие конкурентоспособно на сахалинском рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:
1) проводить более агрессивную рекламную политику;
2) осуществлять более глубокий анализ внешней среды;
3) повысить уровень обслуживания клиентов;
1.5. SWOT – анализ
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT - анализ проводится в несколько этапов.
На первом этапе – необходимо определить сильные и слабые стороны компании. Для этого необходимо:
- составить перечень параметров по которым будет оцениваться предприятие;
- по каждому параметру определить, что является сильно стороной компании, а что – слабой;
- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны компании и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки компании можно воспользоваться факторами прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы (Таб. 1.4).
На втором этапе необходимо определить возможности и угрозы, которые могут воздействовать на развитие организации.
За основу берутся факторы среды косвенного воздействия: технологические, экономические, социокультурные, политико-правовые и международные (Таб.1.5).
Определение сильных и слабых сторон ООО «Белка-Отель»
Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
1. Поставщики | Налажены контакты с несколькими крупными туроператорами России и стран юго-восточной Азии и Европы. | Недостаточно налажена работа с туроператорами предлагающими туры в Америку, Африку и Австралию. |
2. Потребители | Большая лояльность и удовлетворение от услуг компании. Создание массовых и индивидуальных туристских маршрутов. | Невозможность реализации всех потребностей потребителей. |
3. Конкуренты | Компания занимает 15% рынка Сахалинской области по турам в страны юго-восточной Азии. | Возможное появление новых крупных турагентств, в том числе из центральной части России и из-за рубежа. |
4. Законы и государственные органы
| Разрабатывается программа по развитию туризма в Сахалинской области. | Увеличение вложений в страховой фонд. |
Сильными сторонами организации является наличие постоянных партнеров в лице крупных туроператоров России и Европы; в системе предоставления услуг присутствуют как индивидуальные, так и групповые туры, т.е. компания, старается максимально удовлетворять потребности потребителей. Компании следует организовать работу по поиску новых туроператоров, занимающихся продажей туров в Америку, Австралию и Африку.
Таблица 1.5
Определение рыночных возможностей и угроз
Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
1. Технологические | Развитие технологий в области туризма. | Возможность ухудшения экологической ситуации в области в связи с техногенными катастрофами связанными с работой шельфовых проектов. |
2. Экономические |
| Экономический кризис. Сокращение доходов населения. Появление новых конкурентов. |
3.Социокультурные | Увеличение интереса у общественности к истории и городам России. | Пресыщение клиентов определенными туристскими маршрутами. Снижение спроса в связи с мировым финансовым кризисом. |
4.Политико-правовые | Программа развития туризма в Дальневосточном регионе. | Введение большого страхового взноса. |
5. Международные | Развитие отношений между странами азиатско-тихоокеанского региона, возможность безвизового посещения отдельных стран региона. | Испытание Сев. Кореей ядерного оружия, землетрясения в Турции, взрывы в Турции и Египте. Нестабильная политическая ситуация в Таиланде. |
В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон организации, а также открывающиеся перед компанией перспективы и грозящие ей опасности. Перспективами развития могут стать
Третьим этапом является – сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка.
Для сопоставления возможностей компании условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.
Таблица 1.6
| Возможности | Угрозы |
1.Развитие технологий в области туризма. 2.Развитие отношений между странами. | 1. Экономический кризис. 2.Ухудшение экологической и политической обстановки в азиатско-тихоокеанском регионе. 3.Появление новых конкурентов. | |
Сильные стороны: 1. Отлаженная работа с туроператорами основных направлений | 1.1.Увеличение объемов продаж, улучшение динамики развития, предложение новых туристских маршрутов. 1.2. Возможность более быстрого оформления документов, снижение стоимости предлагаемых услуг. | 1.1.Приведет к снижению объемов продаж. Разработка более дешевых туристских маршрутов. 1.2. Влиянию не подлежит. Переориентация на другие направления туристских маршрутов. |
2. Лояльность клиентов к компании | 2.1.Приведет к неоднократному использованию услуг компании одними и теми же клиентами. | 2.1. Разработка более дешевых туристских маршрутов. Снижение себестоимости. 2.3. Возможен отток клиентов из-за предложений конкурентов аналогичных услуг, но более дешевых или интересных. |
3. Развитие туризма в Сахалинской области Слабые стороны: | 3.1.Разработка новых маршрутов и программ. Увеличение объема продаж. |
|
4. Плохая проработка туристских услуг в Европу, Америку. | 4.1. Проработать вопросы по сотрудничеству с туроператорами. предлагающими туристские маршруты в эти регионы. | 4.2. Изучить и определить направления туристских маршрутов в другие регионы. 4.3. Предотвратить отток клиентов к конкурентам, путем создания своих программ и маршрутов в данные регионы. |
Основные выводы, которые можно сделать, исходя из данного анализа – следующие: компании необходимо диверсифицировать предлагаемые программы и маршруты путешествий, как за счет поиска новых в странах, которые уже охвачены деятельностью компании, так и выходить на рынок туроператоров предлагающих свои услуги в странах не охваченной компанией, и вследствие этого проводить мощную рекламную политику; компания очень сильно зависит от международных, политических и экологических факторов – в основном со стороны угроз, которые могут повлечь не желание клиентов приобретать услуги компании в определенных странах мира из-за произошедших там разного рода катаклизмов.
Таким образом, для сохранения своего положения на рынке ООО «Омега-Плюс» необходимо:
1) развивать перечень стран, предлагаемых для посещения клиентам;
2) развивать программы работы с клиентами (бонусные, дисконтные и т.д.);
3) разрабатывать новые туристские маршруты в странах тесно охваченных деятельностью компании;
4) заниматься разработками в области въездного туризма;
5) быть максимально открытой и прозрачной для своих клиентов;
6) изучить свои внутренние резервы, которые могли бы способствовать дальнейшему росту компании.
2. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВАВАНИЯ ИМЕЮЩЕЙСЯ
СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО
«ОМЕГА-ПЛЮС»
2.1. Суть и цели проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы
На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные:
1. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
2. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников.
4. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию [20. C. 132].
Целью проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы является анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Сутью проекта является предложение мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ.
Рис. 3. Классификационные характеристики проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы
2.2. Селекция инновационных предложений
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей [22. C. 52].
Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
3. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.