Мотивация как функция менеджмента

 

Добровольная каторга:

 

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой  места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро и т. п.

 

Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

 

Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс, затрагивающий большое количество факторов, которые необходимо учитывать для успешной реализации данной функции. Основой мотивации являются человеческие потребности и мотивы. Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключен основа мотивации.

 

Также существуют определенные методы и правила мотивации, соблюдение которых значительно облегчит процесс  мотивации и позволит добиться наилучших результатов.

 

Выделяют несколько видов мотивации, из которых грамотный руководитель может выбрать наиболее подходящие для его организации и применять  их на практике.

 

Современные подходы к мотивации  формировались под влиянием основных теорий мотивации. Самыми известными являются иерархическая теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга и теория Дэвида МакКлелланда.

 

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.

 

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

 

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Уралсвязьинформ»

 

 

2.1 Анализ реализации функции  мотивации на примере ОАО «Уралсвязьинформ»

 

 

Объектом исследования был выбран Межрегиональный филиал сотовой  связи ОАО «Уралсвязьинформ». Данное предприятие начало свою деятельность в 2005г. Межрегиональный филиал сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ», далее именуемый (МРФСС), создан на основании решения Совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ» (Общество).

 

Место нахождения Филиала: г. Курган и Курганская область, г. Пермь и Пермская область, включая Коми-Пермяцкий автономный округ, г. Екатеринбург и Свердловская область, г. Тюмень и Тюменская область, г. Челябинск и Челябинская область, г. Ханты-Мансийск и Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г. Салехард и Ямало-Ненецкий автономный округ.

 

Фактический адрес Филиала - 614002, Россия, г. Пермь, ул. Ленина, 68.

 

Филиал осуществляет следующие  виды деятельности Общества, установленные  его Уставом:

 

· предоставление услуг местной, междугородной и международной телефонной связи с использованием таксофонов;

 

· предоставление услуг сотовой  подвижной связи (стандарты GSM-900/1800 и другие в соответствие с лицензиями);

 

· предоставление услуг передачи данных, в том числе услуг пакетной передачи данных (GPRS, EDGE и другие);

 

· предоставление услуг беспроводного  радиодоступа;

 

· предоставление услуг беспроводного  широкополосного доступа;

 

· торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность;

 

· рекламная деятельность.

 

· обеспечивает эксплуатацию технических средств связи в соответствии с существующими нормами и правилами.

 

Данное предприятие в рамках Общества является молодым и динамично  развивающимся.

 

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре производственного персонала.

 

На предприятии преобладает  мужской труд, опять же это связано  с обслуживанием современного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится. Только около 8,5 % работающих - люди предпенсионного и пенсионного возраста.

 

На предприятии преобладает  доля персонала имеющего средне-профессиональное или высшее образование. Причем при приеме на работу предпочтение отдается специалистам с высшим образованием, и удельная доля такого персонала растет - это опять же связано с повышенными требованиями к обслуживанию современного высокотехнологичного оборудования.

 

Большинство сотрудников увольняется  по собственному желанию из-за низкой, по их мнению, заработной платы и  отсутствию перспектив карьерного роста. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников  связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу и т.д.

 

Основная роль в функционировании любого предприятия принадлежит  его персоналу.

 

Проанализировав сложившуюся ситуацию, а также методы стимулирования, применяющиеся  в ОАО «Уралсвязьинформ» стало  ясно, что оплата труда сотрудников предприятия зависит только от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате.

 

Судя по проведенному опросу респондентов, можно понять, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов. Следовательно, на предприятии недостаточно развито материальное стимулирование.

 

Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они  довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия. Таким образом, нематериальное стимулирование также не совсем разработано.

 

Проведенный анализ показал, что система  мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация на предприятии развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются КЗоТом.

 

Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

 

Анализ опросов также показал, что необходима тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

 

 

2.2 Разработка рекомендаций по  реализации функции мотивации  для ОАО «Уралсвязьинформ»

 

 

Стимулирование деятельности персонала  – сложный процесс, требующий  от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт, они позволяют добиться результативной деятельности работников. Можно выделить ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации.2

 

Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции).

 

Для того чтобы работник мог сопоставить  свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Он должен четко  понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут  поощряться.

 

Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата.

 

Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения.

 

Добиться изменения поведения  работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений.

 

Сильное эмоциональное воздействие  на работника оказывает неожиданное  вознаграждение.

 

Гласное поощрение имеет более  сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее.

 

Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые  формы поощрений психологически воздействуют при прочих равных условиях сильнее.

 

На основе проведенного исследования существующей системы мотивации  персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала  на предприятии нуждается в совершенствовании  с учетом новых подходов и тенденции  кадрового менеджмента.

 

В ОАО «Уралсвязьинформ», необходимо разработать организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы. Одними из пунктов мероприятий - это обеспечение достаточно высокого уровня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи. Также необходимо уделить внимание нематериальному стимулированию.

 

В рамках реализации мероприятий на предприятии должны применяться  несколько видов стимулирования и мотивации. В первую очередь  необходимо выделить материальные виды мотивации:

 

Заработная плата (реальная):

 

Обеспечение реальной заработной платы  путем: повышения тарифных ставок в  соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных  выплат, индексация заработной платы  в соответствии с инфляцией;

 

Бонусы:

 

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как  правило, с размером получаемой зарплаты;

 

Участие в акционерном капитале:

 

Покупка акций предприятия и  получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам;

 

Планы дополнительных выплат

 

Подарки фирмы, субсидирование деловых  расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные  расходы, не облагаемые налогами, и  поэтому более привлекательные;

 

Отчисление в пенсионный фонд:

 

Альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного  обеспечения на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на стороне.

 

Помимо материального стимулирования очень важно грамотное нематериальное стимулирование, например:

 

Стимулирование поведения работника  на основе выражения общественного  признания:

 

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета;

 

Стипендиальные программы:

 

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование (первое высшее) на стороне);

 

Программы обучения персонала :

 

Покрытие расходов на организацию  обучения (переобучения). Оплата получения  дополнительного образования, организация  обучения ;

 

Программы медицинского обслуживания:

 

Выделение средств на эти цели;

 

Программы, связанные воспитанием  и обучением детей:

 

Выделение средств на организацию  дошкольного и школьного воспитания детей;

 

Страхование жизни:

 

Страхование жизни работника за счет средств компании и членов его  семьи. За счет дополнительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная сумма;

 

Медицинское страхование:

 

Как самих работников, так и членов их семей.

 

Помимо перечисленных выше меорприятий, МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», может  предоставлять своим работникам оздоровительный отдых на базах отдыха, пансионатах, обеспечить услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, проводить празднование Дня связиста, что также будет входить в рамки нематериального стимулирования.

 

Рассмотрев деятельность ОАО «Уралсвязьинформ», мы пришли к выводу, что реализация функции мотивации недостаточно эффективна, что приводит кМотивация как функция менеджмента

текучести кадров. В рассмотренном  нами случае были четко видны ошибки руководства, которые и не позволяли  организации сохранять свои кадры. Эти ошибки были проанализированы, и на основе проведенного анализа был составлен ряд рекомендаций, в котором прописаны как материальное стимулирование, так и нематериальное.