Мотивация как функция менеджмента

 

Внутриорганизационные трудовые перемещения  обусловлены, прежде всего, потребностями  самой Находкинской таможни, которая представляет собой сложную социо- технико- экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса.

 

Внутрипрофессиональные и квалификационные перемещения Находкинской таможни  характеризуют изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.

 

В пределах Находкинской таможни осуществляется формирование резерва кадров на выдвижение.

 

Формирование резерва производится по трем позициям: резерв выдвижения на руководящие должности номенклатуры ГТК России, ДВТУ РФ, таможни.

 

В резерв выдвижения по номенклатуре ГТК в Находкинской таможне за 2007 год было зачислено 15 человек.

 

В 2007 году

 

-из числа состоящих в резерве  выдвижения /от ведущего инспектора  и выше/ было назначено на вышестоящие  должности - 14;

 

-из сотрудников, не состоящих  в резерве - 5 человек;

 

-из вновь принятых - 3 человека.

 

Обучение резерва по замещению  руководящего состава Находкинской таможни ведется в соответствии с планом проф. подготовки. Практически все зачисленные в резерв имели возможность пройти курсы повышения квалификации, принять участие в работе семинаров.

 

Активное участие психолога  в работе по изучению резерва выдвижения Находкинской таможни позволило не только составить объективные характеристики, но и учитывать индивидуальные особенности как при зачислении в резерв, так и в принятии решения о назначении на должность.

 

Помимо продвижения по карьерной лестнице в 2007 году из 333 сотрудников получили специальные звания 137 человек, что является неплохим мотивационным стимулом.

 

По состоянию на 01.01.2008 года количество сотрудников, имеющих специальные  звания, составляет 310 человек.

 

Лучшему использованию персонала Находкинской таможни способствует и ротация кадров, то есть регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

 

Если работник в ходе ротации  меняет несколько рабочих мест, относящихся  к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

 

В Находкинской таможне организация  работы по подготовке и проведению ротации основана на использовании  нормативно-инструктивных материалов ГТК РФ, указаниях ДВТУ и в соответствии с планом ротации кадров.

 

Ротация кадров Находкинской таможни  производилась в условиях перехода на службу по контракту и в условиях проведения организационно-штатных  мероприятий, что в целом сказалось на осуществлении плана в количественном отношении, так как перемещения были произведены в рамках оргштатных мероприятий.

 

Основные цели ротации персонала  Находкинской таможни по 2007 году:

 

-укрепление отдела таможенного  оформления и таможенного контроля №3;

 

-создание в нем здорового  психологического климата;

 

-овладение смежными направлениями  организации таможенного контроля;

 

-укрепление ранее созданных  структурных подразделений. Основные  критерии отбора сотрудников  Находкинской таможни, подлежащих ротации (по 2007 году):

 

-время работы в структурных  подразделениях;

 

-уровень теоретических знаний  и практических навыков;

 

-умение адаптироваться в новом  коллективе, организаторские способности,  умение принимать решение.

 

На предварительном этапе к  работе с сотрудниками, подлежащими ротации, был привлечен психолог таможни. С помощью психологических методов (анализ результатов основной деятельности сотрудников, тестирование, беседа) были выявлены деловые и индивидуально-личностные качества сотрудников, планируемых к ротации.

 

В Находкинской таможне периодически проводится аттестация сотрудников.

 

Организация проведения аттестации сотрудников  таможенных органов, в соответствии с требованиями Федерального Закона «0 службе в таможенных органах Российской Федерации» /статья 56/, является одной из основных функций кадровой службы. Исходя из этого, отдел кадровой службы путем непосредственного участия в работе аттестационной комиссии, выработкой предложений по укреплению ее качественного состава, и планирования ее деятельности, разработкой и оформлением соответствующих документов способствовал активизации ее деятельности в условиях проведения мероприятий по переходу на новые условия службы в таможенных органах, в строгом соответствии с Положением о порядке проведения аттестации сотрудников таможенных органов Российской .

 

В 2007 году было проведено 11 заседаний  аттестационной комиссии Находкинской таможни. Аттестовано 97 человек, из них:

 

-25 - на соответствие занимаемой  должности в период с февраля  по март 1998 года, как имевших дисциплинарное взыскание и упущения в работе, из них - 2 человека уволены, 2 переведены на более низкие должности;

 

-34 - представлены к присвоению  очередного специального звания /в период до 05.05.98 г./;

 

-1 человек -досрочно за отличие  при выполнении служебного долга;

 

-37 — в связи с окончанием  испытания.

 

Аттестационная комиссия представила  в 2007 году в ДВТУ документы к награждению  нагрудным знаком «Отличник таможенной службы Российской Федерации» - на двух человек, к досрочному присвоению специального звания за особые заслуги при выполнении служебного долга - 1 человек. К награждению Почетной грамотой ГТК - 1 человек, 1 сотрудник был награжден денежной премией.

 

Аттестационной комиссией Находкинской таможни в 2007 году были рассмотрены ряд представлений на повышение должности. По итогам работы комиссии 7 человек были назначены на должности начальников отделов.

 

Проведению аттестации должностных  лиц Находкинской таможни в связи  с истечением испытания предшествовало тестирование и собеседование у психолога, который входит в состав аттестационной комиссии.

 

В управлении персоналом в Находкинской используется широкий диапазон организационных  переменных, от которых зависит мотивация  работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

 

К наиболее распространенным методам  мотивации относятся:

 

1) программы материального стимулирования;

 

2) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом) [8. С.31].

 

По сравнению с другими методами более высокая эффективность  денежного стимулирования.

 

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством. Компонентами таких программ являются:

 

- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

 

- премия за выполненную работу;

 

-индивидуальная сдельная оплата  труда;

 

-групповая премия за работу, выполненную группой в целом;

 

Надбавка в любой ее форме  — это дополнительная выплата  как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

 

Премия за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение  за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

 

Индивидуальная сдельная оплата труда  или оплата по сдельным расценкам  представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

 

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней  заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

 

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно  отражается на работе организации в  целом. Однако эта связь имеет  лишь опосредованный характер: улучшение  деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

 

При системе групповой премии поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам  работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи

 

В целом можно сказать, что система  состава и использования персонала  Находкинской таможни находится  на должном уровне. Однако есть ряд  предложений по совершенствованию  данной системы, которые будут рассмотрены  в следующей главе.

3.Мероприятия по совершенствованию управления персоналом и его стимулированию

Если на предприятии отсутствует  продуманная стратегия и тактика  при управлении персоналом, то можно  заведомо сказать, что далеко не весь персонал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

 

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь  продуманную стратегию и тактику  работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и  продуктивнее организовать участие  работников в производственном процессе.

 

Но для того, чтобы успешно  управлять персоналом, необходимо четко  представлять себе основные механизмы  и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит  обратить особое внимание, иными словами, руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

 

Приходится с сожалением констатировать, что на отечественных предприятиях эффективность управления персоналом явно недостаточна. При командно-административных методах управления работе с персоналом не уделялось должного внимания.

 

В условиях рыночной экономики такая  кадровая политика не оправдана и  чревата тяжелыми последствиями  для предприятия.

 

Основными же задачами работы с персоналом предприятия остается обеспечение  деятельности предприятия необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решения социальных проблем для них.

 

Для дальнейшего совершенствования  работы с кадрами Находкинской таможни  необходимо провести следующие мероприятия:

 

1.Основное предложение по улучшению  работы с резервом Находкинской  таможни - осуществлять замещение  или дублирование действующего  состава путем проведения операции  «Дублер», повышение их квалификации.

 

2. Один из важных вопросов  деятельности отделения подготовки кадров - вопрос укрепления учебно-материальной базы ОПК Находкинской таможни. С этой целью необходимо оборудовать ОПК техническими средствами, наглядными пособиями.

 

3. Результаты ротации самым положительным  образом сказались на создании здорового рабочего коллектива Находкинской таможни, укрепленного квалифицированными специалистами, имеющими организаторские способности, достаточный практический опыт работы по таможенному контролю и таможенному оформлению. Усиление существовавших структурных подразделений производилось за счет сотрудников, чей опыт не только в таможенных органах, но и на предыдущей службе, принес положительный результат в организацию работы структурных подразделений. В связи с тем, что ротирование сотрудников не вызвало необходимости производить перепрофилирование их деятельности, на переподготовку они не направлялись. Однако в дальнейшем необходимо повышение квалификации данных сотрудников.