Курсовая работа по "Статегический менеджмент"

 

7. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ВЫБОРА

 
 

Для выбора стратегии  необходимо учесть следующие ключевые факторы:

 
 
 

     Как правило, при проведении анализа  выделяют следующие подсистемы –  финансы, маркетинг, производство, персонал, корпоративная культура, менеджмент организации.

 

Подсистемы компании и вопросы для анализа

 
 

      Теперь  составим матрицу Ансоффа: рынок у нас постоянно растущий, ненасыщенный; продукт является уже существующим. Поэтому, получается:

 
 

 что, исходя из матрицы Ансоффа, нам необходимо  выбрать стратегию «Проникновения на рынок». Здесь главной задачей будет увеличение доли существующих товаров на существующем рынке посредством увеличения объемов продаж. Основными инструментами будут:  привлечение клиентов за счет рекламной деятельности. Но также нельзя забывать о том постоянной динамике рынка: необходимо будет постоянно модифицировать свои продукты и услуги.

 

      Теперь  выберем эталонную стратегию развития: для этого проанализируем 5 следующих элементов:

• продукт -  необходимость постоянной модификации
• рынок – быстро растущий, прибыльный
• отрасль – быстро растущая
• технология – использование оборудования высокого класса, низкие издержки
• положение компании в отрасли – наша доля на рынке ИТ-аутсорсинга небольшая

      На  основе вышеперечисленных факторов делаем вывод о том, что наиболее приемлемой стратегией будет, является стратегия концентрированного роста, а именно связанная с усилением позиций на рынке.

      Как последующей стратегией после укрепления и значительного расширения своей  доли на уже имеющихся рынках станет возможной реализация стратегии интегрированного роста.

      Вывод: Можно выделить следующие ключевые действия компании «Стайл», от которых наша цель будет наиболее осуществима:

 

 

Производство:

• увеличение объема производства

 

Маркетинг:

• постоянное отслеживание новых разработок в ИТ-секторе
• учет желаний покупателей
• постоянное проведение модификации продуктов и услуг
• в рекламной деятельности делать упор на наш опыт работы в ИТ-секторе
• введение системы скидок и бонусов для постоянных клиентов

 

Финансы:

• привлечение инвесторов
• постоянное вложение в НИОКР

 
 

Персонал:

• материальное стимулирование и нематериальная мотивация сотрудников;
• смена топ-менеджмента;
• предоставление рабочих место выпускникам с узкой специализацией по ИТ
• организовывать тренинг, курсы повышения квалификации для наших сотрудников

 
 

Корпоративная культура:

• разработка новой миссии и цели;

 
 

Новые решения:

• участие в трендах, государственных грантах
• блокирующий пакет акций должен находиться в надежных руках
• отслеживание угроз вражеского поглощения
• изучения опыта и знаний конкурентов
• сотрудничество с региональными компаниями
• сотрудничество как с отечественными поставщиками ПО, так и с зарубежными

 

 

8. МИССИИ  И ЦЕЛИ

     Миссия  – это одно из основополагающих понятий стратегического управления.

     Миссия  – это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которые  организация несет заинтересованным сторонам – в основном клиентам.

     Мы  переформулировали прежнюю миссию компании «Стайл», поскольку исходная была сформулирована грамматически не верно, вызывала затруднения в понимании при различной интерпретации заявленного.

     Для формирования новой мисси, мы сначала  ответим на ряд ключевых вопросов:

• Кто мы? – компания, которой можно доверять
• Чем мы занимаемся? – обеспечением Вашего бизнеса передовыми информационными технологиями
• Кто наиболее важные заинтересованные лица? – клиенты, сотрудники, поставщики, инвесторы
• Какие основные потребности удовлетворяет наша организация? – обеспечение лидерства на рынке и развитие бизнеса клиентов
• Какова основная функция организации? – IT-аутсорсинг

 

     На  основе ответов, мы сформулировали новую  миссию компании «Стайл», которая  будет  звучать следующим образом:

«Эффективное  использование передовых  информационных технологий для обеспечения успешного лидерства на рынке и развития Вашего бизнеса».

 

Проверим, будет ли данная миссия успешной:

1. Она должна отвечать духу времени и отражать социально-перспективные потребности общества: проста, современна, вполне отвечает духу времени.
2. Ее восприятие не должно вызывать затруднения: миссия легко запоминается, в чем дает большой плюс как для работников организации, так и для их клиентов.
3. Формулировка миссии должна быть такой, чтобы исключалась возможность разногласия: разногласий не вызывает.
4. Миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества данной компании: данная миссия отличается от других миссий и вполне отражает индивидуальность данной отрасли.
5. Миссия должна вдохновлять и мотивировать работников данной организации: каждый работник всегда хочет занимать лидирующую позицию и всегда быть первым в своем деле.

 
 

   Теперь  проверим правильность определения миссии:

• Дает ли формулировка миссии уверенность в правильности выбранного курса? - Да
• Дает ли миссия стимул для развития? – Дает
• Помогает ли формулировать персональные миссии сотрудников? – Отчасти, да
• Считают ли сотрудники, что миссия органично присуща данной организации? - Неизвестно

 

      Данная  миссия является миссией-предназначением, т.к. она позиционирует организацию  во внешней среде, ориентирована  на клиентов (партнеров, инвесторов и  др.).

 

      Цель мы также изменили: прежняя не устанавливала ключевых целей стратегий развития по функциональным системам.

     Новая цель будет звучать следующим образом:

     «Укрепление своих позиций на уже освоенных рынках»

     Новая цель соответствует миссии и образует фундамент для установления ключевых целей разработки стратегии развития по функциональным подсистемам.

 

9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

 
 

     Тип организационной структуры (как  видно из задания, он – дивизиональный) полностью удовлетворяет нашим  потребностям: такая система очень  гибкая, быстро реагирующая на внешние  изменения, обеспечивает тесную связь  с потребителями, а так же учитывает  все особенности регионов, на которых  распространяется наша деятельность. Тем не менее мы предлагаем:

• Убрать из компетенции Директора по общим вопросам Отдел кадров, преобразовав его в самостоятельное подразделение. Это объяснятся тем, что эффективность деятельности компании «Стайл» напрямую зависит от квалификации специалистов, работающих на нее.
• Образовать новый отдел НИОКР и внедрить его в отдел Маркетинга и Продаж. Это связано с постоянным ростом рынка ИТ и необходимостью учитывать мнения и желания потребителей при разработке какого-либо продукта/услуги, т.е. НИОКР и Маркетинг очень тесно связаны между собой.
• Перенести группу разработки ПО и группу тестирования программного обеспечения в отдел НИОКРа.
• Продублировать Отдел Маркетинга и НИОКР, а также Отдел кадров  в Директорате по регионам.
• Отдел продаж перенести в компетенцию Директора по общим вопросам.

 

Таким образом, наша новая организационная структура  будет соответствовать выбранной  стратегии:

 
 
 
 
 

 

 

 

 

10. ДРЕВО ЦЕЛЕЙ