Анализ инновационной деятельности ООО «Эльт-М»

 

д) Оценка рентабельности производства ООО

•                                

• Таблица 2.9. Коэффициенты рентабельности производства ООО

Показатели	Расчетная формула	Величина		Комментарий
		На начало года	На конец  года
1. Коэффициент рентабельности всех активов (РА)	РА = ЧПо/Асред	332 / 2088 =  0,16	2187 / 2088 = 1,05	Произошло увеличение уровня прибыли, генерируемой всеми активами фирмы. Это благоприятная тенденция
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала (РСК)	РСК = ЧПо/СКсред	332 / 776 =  0,43	2187 / 776 =  2,81	Произошло увеличение уровня прибыльности собственного капитала, вложенного в фирму, что является благоприятной тенденцией
3. Коэффициент рентабельности реализации продукции (РРП)	РРП = ЧПРП/ОР, где ЧПРП – сумма чистой прибыли, полученной от операционной деятельности фирмы в рассматриваемом периоде;       ОР – общий объем реализации продукции в рассматриваемом периоде	332 / 5383 =  0,06	2187 / 27344 = 0,08	Произошло увеличение  прибыльности операционной деятельности фирмы. Это является благоприятной  тенденцией
4. Коэффициент рентабельности текущих затрат (РТЗ)	РТЗ = ЧПРП/И, где И – сумма издержек производства (обращения) в рассматриваемом периоде	332 / 4558 =  0,07	2187 / 24074 =  0,09	Увеличилась прибыльность на единицу затрат (на осуществление  операционной деятельности фирмы), что  является благоприятной тенденцией

 

Анализ основных финансовых коэффициентов показан на Рисунке 2.1.

На основании проведенного финансового анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Эльт-М» (использованы бухгалтерский баланс (по форме №1) и отчет о прибылях и убытках (по форме №2)), можно сделать вывод, что финансовое состояние общества является абсолютно устойчивым. При этом наблюдается абсолютная платежеспособность.

Данный тип  финансовой устойчивости характеризуется тем,  что  все  запасы  предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не  зависит от внешних кредиторов.

Однако данная ситуация может означать,  что руководство  компании  не  желает,  или  не  имеет   возможности использовать внешние источники средств (в первую очередь, долгосрочные кредиты и займы) для финансирования основной деятельности. Основным источником финансовых средств при этом являются собственные оборотные средства, а также долгосрочные кредиты и займы. 

За анализируемый период наблюдаются положительные тенденции.

По результатам анализа  финансовой устойчивости видно, что  ООО «Эльт-М» стало меньше зависеть от внешних источников капитала, собственный капитал превышает заемный капитал, и у предприятия появилось больше возможностей для проведения независимой финансовой политики.

Анализ платежеспособности ООО говорит о том, что у  организации нет проблем с  погашением краткосрочной задолженности перед кредиторами.

Также за анализируемый  период в 6,5 раза увеличилась рентабельность реализации продукции ООО.

Все это приводит к  увеличению деловой активности ООО  «Эльт-М» (т.е. к расширению объема его  хозяйственной деятельности), что подтверждается анализом оборачиваемости активов и пассивов предприятия.

 

Анализ ликвидности  и платежеспособности Условие ликвидности  баланса А1≥П1; А2≥П2; А3≥П3; А4 ≤П4. анализ ликвидности  баланса 2005г. А1≥П1; А2≥П2; А3≥П3; А4 ≤П4 –  Баланс  отвечает условиям абсолютной ликвидности анализ ликвидности баланса 2006г. А1≥П1; А2≥П2; А3≥П3; А4 ≤П4 - Баланс отвечает условиям абсолютной ликвидности                             Предприятие ООО «Эльт-М» является платежеспособным	Анализ  финансовой устойчивости Коэффициенты оборачиваемости Коэффициенты продолжительности  одного оборота
Анализ  финансовой устойчивости тип финансовой устойчивости – абсолютная финансовая устойчивость     Предприятие финансово  устойчиво и развивается за счет собственных средств   Рисунок 2.1 Анализ финансовых коэффициентов предприятия ООО «Эльт-М»
	Анализ  рентабельности Коэффициенты рентабельности

 

2.2 Стратегический  анализ фирмы ООО «Эльт-М»

Стратегический анализ предприятия является одним из самых  важных в наше время. Организации всё чаще начинают пытаться прогнозировать своё будущее и ООО «Эльт-М» следует этим же путём. 

Смысл стратегического  анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно  думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности и преимущества. Предприятие может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентных факторов стратегического успеха.

Основные виды конкурентных стратегий представлены в Таблице 2.10.

 

2.2.1 Анализ выбранной фирмой ООО «Эльт-М» стратегии

Основной конкурентной стратегией фирмы ООО «Эльт-М» выбрана стратегия фокусирования, ориентированная на группу потребителей мебели средней и высшей ценовой категории (с индивидуальным подходом к каждому клиенту). Стратегической целью фирмы является подавление конкурентов и завоевание новых позиций на существующем рынке. Основой конкурентного преимущества является текущее положение компании на рынке, сложившееся с временем работы организации.  Текущие характеристики выбранной стратегии приведены ниже в виде таблицы. (Таблица 2.11). 

Таблица 2.10. Характеристика основных конкурентных стратегий

Стратегии   Параметры	Минимиза-ция издержек	Дифферен-циация	Фокусиро-вание	Стратегия инноваций	Оперативное реагирование
1. Стратеги- ческие цели	Установле- ние оптима- льного зна-чения объе-ма производ-ства (произ-водственный эффект масш таба), прод- вижения и сбыта(марке-тинговый эффект масштаба)	Производство обширной номенклатуры товаров одного функциональ- ного назначе- ния с целью обслуживания большого числа потребителей с разными потребностями	Обслуживание относительно узкого сегмен-та  потребите- лей, характе-ризующегося особыми потребностями	Осуществле-ние радикальных  инноваций в различных сферах	Быстрая адап-тация выпус-каемой проду-кции к новым потребностям рынка
2. Основные источники конкурент- ного преи- мущества	Низкая стоимость продукции	Действитель-ные или  декларируе-мые отличия от продукции конкурентов	Наличие у продукции  уникальных свойств с точки зрения отностительно  узкого сегмен- та потребите- лей	Создание новой проду-кции или технологии, имебщей значительно  более высо-кую конку-рентоспособ-ность	Получение временного статуса моно-польного производи-теля
3. Ассорти-ментный набор	Достаточно стандарти-зированный набор	Достаточно  много модифи-цированных товаров	Уникальная продукция	Узкий набор инновацион-ной  продукции	Узкий и ши-рокий ассор-тиментный  набор
4. Величина сегмента	Обширный сегмент	Обширный сегмент	Узкий сегмент с особыми потребностями	Сегмент любой величины	Сегмент любой величины
5. Преиму-щества стратегии	Высокая рентабельно-сть  продаж	Реализация большого объема продукции	Удовлетворе- ние потребите- лей с эксклю-зивными потребностями	Удовлетво-рение существую-щих  осознан-ных или нео-сознанных  потребностей новым способом	Возможность осуществить  быструю адаптацию выпускаемой  продукции к рынку
6. Наиболее уязвимые места	Радикальное изменение  технологии	Появление товаров-имита-торов, высокие затраты на имиджевую  рекламную кампанию	Использование узкого сегмен-та, вхождение в отрасль сильных  конкурентов	Риск не достигнуть основной цели	Исчезновение предпосылок  для данной стратегии
7. Предпо-сылки для примене-ния стратегии	Сильная ценовая конкуренция среди  продавцов; стандартный продукт  пол-ностью удов-летворяет нужды  потребите-лей	Сильная заинтересован-ность потребителей в различных характеристи-ках  продукции; существует небольшое число  конкурентов, применяющих аналогичный подход к дифференциации	Фирма не имеет ресурсов, чтобы  обслуживать широкий сегмент  рынка; фирмы-конкуренты специализиру-ются на разных сегментах	Ресурсы фир-мы позволя-ют уделять  большое вни-мание НИОКР; рынок  товара имеет потенциал для рынка	Потребности покупателей быстро меняются; изменчивая ситуация на рынке

 

Таблица 2.11. Стратегия  фокусирования

Показатели	Значение
1) Стратегические цели	- сосредоточение внимания фирмы на узком рынке или рыночном сегменте; - получение большей отдачи от продукта за счёт более глубокой его проработки; - удовлетворение потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты.
2) Основа конкурентного преимущества	- преимущество в издержках или усиленная дифференциация продукта; - название бренда, имидж и репутация чётко ассоциируются с продуктом; - товар более совершенен, т.к. все усилия, ресурсы и внимание направлено только на него.
3) Ассортиментный набор	Узкий.
4) Разработка и производство новшеств	Внедрение инноваций ведётся исключительно в рамках существующего продукта.
5) Маркетинг	- выделение товара среди аналогов; - упор на лучшее удовлетворение потребностей потребителей.
6) Поддержка стратегии	- создание специфических подразделений, предназначенных для определённого товара; - создание имиджа и репутации.
7) Наиболее уязвимые места	- исчезновение занятого фирмой узкого сегмента; - появление сильных конкурентов; - сокращение объёмов производства может сильно увеличить себестоимость продукции.

 

Основные преимущества стратегии фокусирования:

1) Одним из главных факторов является преимущество в конкурентной борьбе, которое появляется в фокусировании и узкой направленности продвижения одной линейки продукции. Эта стратегия позволит удовлетворить потребности выбранного сегмента с большей эффективностью, чем это смогут сделать конкуренты.

2) Выбранная стратегия позволит компании  достичь максимальной отдачи в этом сегменте, в связи с большим сосредоточением внимания фирмы на узком рынке или рыночном сегменте.

3) Компания сможет получить больше отдачи от предлагаемых продуктов за счет их более детального изучения.

4) Дифференциация продукции, а именно создание уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания.

Основные недостатки стратегии фокусирования:

1) Одним из главных и существенных недостатков может послужить исчезновение занятого фирмой узкого сегмента.

2) Появление на рынке более сильного конкурента,  избравшего стратегию фокусирования, может неблагоприятно сказаться на положении организации в связи с более новым сегментированием рынка и выделением при этом более узких сегментов.

3) Риск фокусирования на оперативных задачах в ущерб стратегическим целям.

Стратегический анализ деятельности предприятия ООО «Эльт-М» позволяет сделать следующие выводы. 

1. Компания может привлечь большее количество покупателей и увеличить свою прибыль благодаря улучшению рекламной политики при реализации предлагаемой продукции. 

2. Компания может увеличить охват потребителей путем постоянного поиска и производства новых конкурентоспособных товаров и их предложения на существующем рынке.

3. Конкурирующие в мебельной отрасли фирмы постоянно борются друг с другом за право быть лучшими. Постоянно по каким-то критериям одна компания обгоняет другую. У каждой компании есть определённые сегмент рынка на удержание, которого компания тратит свои силы и деньги.

Фирма ООО «Эльт-М» стоит  обладает конкурентными преимуществами благодаря высокому качеству предлагаемой продукции, грамотному техническому и консультационному обслуживанию клиентов, бесплатному дизайн-проекту помещения и индивидуальному подходу к каждому клиенту. Однако для достижения большего успеха компании необходимо дальнейшее развитие сети фирменных салонов, совершенствование системы электронной торговли и других немаловажных аспектов.

4. Компания хочет добиться подавления и захвата конкурентного рынка, стать лидером в ближайшей перспективе.

5. Компания хочет добиться максимального качества во всем, как в предлагаемых товарах, так и в законченности и продуманности новых решений.

 

2.2.2 SWOT–анализ фирмы ООО «Эльт-М»

В данной части стратегического  анализа необходимо провести SWOT-анализ деятельности фирмы,  и по его данным построить SWOT-матрицу.

Любое сегментирование  рынка начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает организация, и оценки внешних возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для любого подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге (SWOT – это аббревиатура от англ. слов: strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat-угроза). SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а так же потенциальные внешние возможности и угрозы.