Анализ инновационной деятельности ООО «Эльт-М»

Достигается это за счет того, что сравниваются внутренние силы и слабости своей организации  с возможностями, которые дает ей рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком  направлении организация должна развивать свой бизнес.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров; для проведения SWOT-анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с организацией и имеет представления о рынке, может составить SWOT – матрицу и провести SWOT-анализ. С другой стороны, следует иметь в виду, что присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

 

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

– принятие усилий для превращения слабостей фирмы в силу и угроз в возможности;

– развитие сильных сторон организации с учетом ее ограниченных возможностей.

На первом этапе  глубоко изучаются сильные стороны  фирмы. На втором – ее слабые стороны. На третьем этапе изучаются политические, экономические, рыночные и другие факторы макросреды для определения возможных угроз. На четвертом этапе изучаются возможности фирмы.

 

Для проведения SWOT – анализа организации необходимо:

1) Проранжировать названные факторы в порядке убывания их значимости;

2) Включить только основные факторы (аспекты);

3) Иметь доказательства в их поддержку;

4) Сильные и слабые стороны рассматривать по отношению к конкурентам;

5) Учитывать, что сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты рыночной среды, а возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.

В соответствии с составленной матрицей SWOT-анализа для фирмы ООО «ТОП-КНИГА» стратегия должна строиться на сильных позициях и максимальном использовании возможностей  организации.

После определения всех этих параметров определяются связи между ними, для чего составляется SWOT-матрица.

Для тех пар, которые  были выбраны с поля «Сила и возможности» следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации, для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые  оказались на поле «Слабость и возможность» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится  на поле «Сила и угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар, находящихся  на поле «Слабость и угрозы» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабости и попытаться преодолеть нависшую угрозу. 

В Таблице 2.12 представлена матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Эльт-М».

SWOT – матрица

Таблица 2.12. SWOT-матрица

		Возможности:	Угрозы:
		1. Выход на новые рынки или сегменты рынка; 2. Добавление сопутствующих продуктов; 3. Изменение рекламных технологий; 4. Развитие высоких технологий; 5. Совершенствование менеджмента; 6. Неудачное поведение конкурентов;	1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Изменение потребностей и вкуса покупателей; 3. Возрастающее конкурентное давление; 4. Изменение уровня цен; 5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; 6. Разорение фирмы или уход персонала; 7. Рост налогов и пошлин; 8. Замедление роста рынка; 9. Нестабильная политическая ситуация стране.
	Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
	1. Высокая квалификация персонала; 2. Хорошая репутация у покупателей; 3. Отлаженная сбытовая сеть; 4. Высокий контроль качества; 5. Высокая рентабельность; 6. Фабрика «Elt» (поставщик) находится в Москве; 7. Высококачественные комплектующие из Италии и Германии; 8. Обучение персонала;	Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки и сегменты рынка; Подходящая технология и наличие инновационных способностей позволят расширить производственную линию и добавить сопутствующих товаров;	Усиление конкуренции; Достоверный мониторинг рынка уловит изменения вкусов потребителей; Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии.
	Слабые стороны:	«Слабость и  возможности»	«Слабость и  угрозы»
	1. Зависимость фирмы ООО «Эльт-М» от поставщиков; 2. Узкая специализация компании (мономарка); 3. Недостатки в рекламной политике.	Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки и сегменты рынка; Изменение рекламных технологий, устранит недостатки в рекламной политике; Взаимная ответственность перед поставщиками;	Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении вкусов; Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию.

 

2.2.3 Основные  выводы по стратегическому анализу  ООО «Эльт-М»

В заключение стратегического  анализа дадим обобщённую оценку положения, деятельности и перспективам ООО «Эльт-М».

Действующая стратегия (целенаправленное фокусирование) компании соответствует  ключевым факторам успеха отрасли в будущем.

Сегодняшняя стратегия  не может соответствующим образом  защитить фирму от внешних угроз  и внутренних слабостей, если:

1) компания будет неправильно распределять капиталы;

2) инновация, которой не придали особого значения может быть эффективно применена конкурентами;

3) не уделять особого внимания рекламной политике.

Наступление одного или  нескольких конкурентов на сегодняшний  день не смогут повредить фирме, однако недооценивать возможности и  их особенности нельзя.

Компания имеет преимущества перед конкурентами, однако она должна стремиться улучшать свои показатели, для завоевания большей части  рынка.

Система сбора и обработки  информации по анализу спроса, анализу  рынка и анализу конкурентов  находится на высоком уровне. Фирма «Эльт-М» постоянно следит за изменением рынка, используя не только средства сети Интернет по сбору статистики, но и проводя свои маркетинговые мероприятия.

Организационная структура  фирмы на сегодняшний день соответствует  ее стратегии.

Система управления персоналом эффективна, все специалисты компании высоко квалифицированы. Фирма постоянно следит за квалификацией своих сотрудников, проводя  бесплатные тренинги по повышению квалификации. Однако компания  ООО «Эльт-М» ощущает перегрузку, связанную со сборкой, сервисом и техническим обслуживанием мебели.

Также наблюдается наличие  мономарки в продукции, реализуемой  фирмой «Эльт-М»; у потенциального потребителя  может сложиться мнение, что фирменные  салоны «Elt» торгуют большей частью только кухонной мебелью.

Но, несмотря на слабые стороны, фирма ООО «Эльт-М» продолжает активно  развиваться, и в ближайшем будущем  планирует открыть фирменные  мебельные салоны еще в нескольких российских городах: Новокузнецке, Ставрополе, Мурманске и Кирове.

Усилия фирмы в вопросах непрерывного улучшения качества разработок достаточны. На это указывает высокий спрос и постоянное увеличение прибыли от продаж и чистой прибыли.

 

 

 

 

3. Специальный  раздел. Разработка предложений  и мероприятий по совершенствованию  инновационной деятельности фирмы

На основании проведенного финансового анализа, стратегического  анализа и SWOT-анализа фирмы ООО «Эльт-М» предлагается провести следующие мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности:

1) создание специализированного предприятия ООО «Эльт-Сервис» в каждом из городов, в которых есть фирменные салоны мебели для сборки и доставки клиентам мебели, а также для замены и ремонта бракованной мебели (что позволит фирме ООО «Эльт-М» сконцентрироваться исключительно на руководстве сетью фирменных салонов «Elt» и контроле за их деятельностью);

2) расширение ассортимента фирмы «Эльт-М» (уход от мономарки) путем приобретения и реализации иностранных аксессуаров и заказной мебели (что позволит фирме «Эльт-М» получить дополнительную прибыль);

3) создание новых фирменных салонов «Elt» в нескольких российских городах: Новокузнецке, Ставрополе, Мурманске и Кирове (салоны берутся в аренду) (в перспективе).

Финансирование предлагаемых мероприятий будет осуществляться за счет проектного кредитования (берется долгосрочный кредит сроком на 5 лет).

Изменения в структуре  управления предприятия ООО «Эльт-М» показаны на Рисунок3.1

Ниже рассмотрим процесс  проектного кредитования. 

 

 

Рисунок 3.1 Изменения  в структуре управления предприятия  ООО «Эльт-М»  

3.1. Сущность  проектного кредитования

Проектное кредитование является в международной практике относительно новой формой заимствования средств, имеющей хорошие перспективы развития в России.

В основу проектного кредитования, иногда называемого также «проектное финансирование», заложена идея финансирования инвестиционных проектов за счет доходов, которые принесет создаваемое или реконструируемое предприятие в будущем. За счет этих доходов обеспечивается организуемое банками финансирование и возвратность инвестиций. Данное направление банковской деятельности считается в мировой практике особенно актуальным для тех стран и регионов, которые нуждаются в расширении и модернизации производственных мощностей капиталоемких отраслей промышленности, таких как топливно-энергетический комплекс, отрасли добывающей и перерабатывающей промышленности.

При проектном кредитовании (ПК) основным обеспечением предоставляемых банками кредитов является сам инвестиционный проект, т.е. те доходы, которые получит создаваемое или реконструируемое предприятие в будущем.

Интересным примером проектного кредитования на Западе служит проект Евротуннеля, соединившего Англию с континентальной Европой. Общий объем кредитов составил около 7 млрд. ф.ст. В кредитовании участвовало 198 банков. Погашение кредитов производится от сборов за пользование туннелем. Механизмом проектного кредитования успешно пользуется МБРР для оказания финансовой помощи развивающимся странам, он активно участвует в кредитовании проектов в странах Восточной Европы.

В реальной практике решение  об использовании механизма ПК и участии в нем принимается кредиторами, исходя из технической и экономической жизнеспособности предложенного проекта. При оценке инвестиционных проектов исходят из критериев, которые должны обеспечить уверенность в том, что:

— кредитный риск больше, чем капитальный риск;

— ТЭО и финансовый план удовлетворительны;

— источники и стоимость продукции и сырья, используемого проектом, гарантированы;

— проект обеспечен топливом по приемлемым ценам;

— существует рынок для реализации товара или услуг проекта, а транспортировка до рынка осуществима по приемлемым ценам;

— строительные материалы возможно приобрести по ожидаемым ценам;

— подрядчик, пользователь и управленческий персонал опытны и надежны;

• проект не включает неапробированную технологию;
• контрактные соглашения между партнерами и другими заинтересованными сторонами заключены, а лицензии и разрешения получены;
• нет риска экспроприации, страховой и суеверный риски учтены;

— валютные риски распределены;

• основные поручители сделали соответствующий взнос капитала;
• проект имеет ценные активы как дополнительное обеспечение;
• обеспечено надлежащее качество поставляемых ресурсов и активов;
• предусмотрено соответствующее страховое покрытие;
• учтен и распределен форс-мажорный риск, риск задержек (в поставках, строительстве и прочих) и роста издержек;

— проект будет иметь удовлетворяющие инвесторов показатели;

— осуществлен реалистический прогноз инфляции и процентной ставки.

Конкретный инвестиционный проект не всегда соответствует всем вышеназванным критериям. Но необходимость в ряде из них отпадает, если учредители найдут гаранта, желающего и способного принять финансовые риски и издержки, связанные с этими рисками.

Названные выше критерии дают основание выделить пять основных принципов, необходимых для успеха при проектном кредитовании:

1) жизнеспособность инвестиционного проекта;

2) участие в реализации проекта опытных, сильных и добросовестных партнеров;

3) учет и распределение всех рисков проекта;