- создании и внедрении системы  оценки эффективности деятельности  работников, основанной на ключевых  показателях результативности;

      - разработке и внедрении оценки  потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

      - формировании и применении результат-ориентированных  систем оплаты труда;

      - разработке и внедрении идеологии предприятия – в стратегическом плане, разработке и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

      - создании и отладке системы внутренних коммуникаций;

      - формировании системы обучения  и развития компетенций сотрудников  (в первую очередь, профессиональных);

      - планировании перемещения и продвижения  сотрудников в соответствии с  актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

      Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию, становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

      Кадровая  стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

      - повышение требований к качеству отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечения узкоспециализированных профессионалов);

      - отладку процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярное ее проведение;

      - построение многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

      - закрепление работников и стабилизацию  персонала (в том числе за  счет предоставления сотрудником  социальных гарантий и льгот);

      - внедрение системы оценка потенциала  и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

      - обучение и развитие работников;

      - поддержание системы внутренних  коммуникаций и работу по сплочению коллектива.

      Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание предприятия, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

      Основными элементы кадровой стратегии могут  быть:

      - определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

      - оптимизация штата (например, увольнение  части работников и помощь  им в трудоустройстве, перевод  части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

      - планирование и реализация комплекса  мероприятий по поддержанию морального  духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

      - проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

      - повышение зависимости оплаты от результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

      - определение ключевых и лояльных  сотрудников, их обучение и развитие;

      - планирование продвижения потенциальных  работников.

      Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни – быстрыми, другие – умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности предприятия в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

      Кадровая  стратегия в этом случае будет  нацелена на:

      - создание и поддержание имиджа  справедливого руководителя предприятия,  способного вести за собой  людей;

      - построение на предприятии идеологии  «внутреннего клиента»;

      - пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

      - поддержание духа инициативы  и активности;

      - построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности  деятельности подразделений и результативности работников.

      Задачи  тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости  от направления развития структурных  подразделений [13].

      Исследователи выделяют также и такой тип  кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри предприятия требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия.

      Основным  преимуществом данного типа стратегии  является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных  человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников.

      Основным  недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия  существенно ограничены подходом к  управлению персоналом [8].

      Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

      3 Анализ практики управления персоналом В ОАО «Транс-ойл»

 

      3.1 Общая характеристика ОАО «Транс-Ойл» 

      Название  предприятия: Открытое акционерное общество «Транс-Ойл» (сокращенное название ОАО «Транс-Ойл»). Адрес предприятия: Тюменская область, г. Нягань, ул. Лазарева 16.

      Правовой  статус ОАО «Транс-Ойл» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ОАО «Транс-Ойл» является коммерческим предприятием, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

      ОАО «Транс-Ойл» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

      В соответствии с учредительскими  документами предприятие род деятельности – добыча нефти.

      В своей деятельности ОАО «Транс-Ойл» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, ГК РФ (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (в действующей редакции), а также рядом других нормативных актов.

      ОАО «Транс-Ойл» применяет весь комплекс передовых технологий в разведке, бурении и эксплуатации скважин  на лицензионных участках. Обладая  богатейшим опытом в нефтяной индустрии, ОАО «Транс-Ойл» предлагает своим клиентам следующие услуги:

      -  консалтинговая деятельность по разработке нефтяных и газовых месторождений;

      -  проектирование месторождений;

      -  технические разработки  нефтепромыслового оборудования;

      -  услуги оператора месторождения;

      -  услуги по бурению;

      -  комплексная поставка  нефтепромыслового оборудования;

      -  термическая технология добычи аномальной нефти.

      ОАО «Транс-Ойл» – стабильный и надежный партнер. Основные потребители продукции  и услуг компании на внутреннем рынке – Ярославский и Московский  нефтеперерабатывающие заводы. Нашими партнерами на НПЗ России и СНГ являются АО НК «Славнефть», ОАО «Сибнефть», ОАО «Московская нефтяная компания» и концерн «Белнефтехим». Экспортная квота добываемого сырья реализуется с помощью иностранной компании Glencore International AG, имеющей длительный опыт  работы на мировом рынке.

      ОАО ««Транс-Ойл» имеет собственные  ноу-хау в технологиях. Специалисты  компании впервые в мировой практике разработали метод нагнетания пара на глубину 1400 метров. Развитие  технологий бурения  горизонтальных и разветвленных скважин открывает новые  возможности в увеличении нефтеотдачи месторождений. 

      Стратегия  дальнейшего развития ОАО «Транс-Ойл»:

      - расширение сферы деятельности компании на нефтяном рынке и устойчивый рост добычи нефти;

      - повышение производительности на основе внедрения передовых технологий и оборудования;

      - участие в тендерах и аукционах  на разработку нефтегазовых месторождений. 

      ОАО «Транс-Ойл» относится к категории независимых нефтедобывающих компаний. Является участником Ассоциации малых и средних нефтегазодобывающих компаний «АссоНефть» и Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» [15].

      Общество  действует на основании устава. В соответствии с уставом и спецификой основной деятельности разработана организационная структура общества. Она приведена на рисунке 3.1.